談起績效管理，我們腦海中浮現(xiàn)的是這樣一種東西：怎樣給員工回報(bào)、怎樣計(jì)算他們的價(jià)值、怎樣讓他們更努力地貢獻(xiàn)價(jià)值、怎樣確保不同員工之間有一致的衡量尺度等。我們腦海中所浮現(xiàn)的這種東西，事實(shí)上就是關(guān)于“利益與貢獻(xiàn)”的錯(cuò)綜復(fù)雜的交互圖景，是一個(gè)企業(yè)、一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造者群體之間最根本的那種紐帶。
　　管理首先要正視這樣的現(xiàn)實(shí)：如果一個(gè)企業(yè)關(guān)于“利益與貢獻(xiàn)”的問題是混亂不清的，那么聯(lián)系我們、團(tuán)結(jié)我們的所有紐帶都將被削弱或者斷裂，這就是人性。績效就是利益與貢獻(xiàn)的核心集結(jié)點(diǎn)，也可以認(rèn)為是人性的核心集結(jié)點(diǎn)。
　　那么說到底，我們?nèi)绾卧O(shè)計(jì)績效體系？我們?cè)撟裱�怎樣的原則？
　　有觀點(diǎn)認(rèn)為，績效管理不單純是人力資源部的工作，績效管理的責(zé)任主體應(yīng)該是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者，人力資源部只是支持單位。不用怎么動(dòng)腦，我們也可以想到績效是關(guān)乎組織效益、個(gè)人利益的敏感問題，人力資源管理者當(dāng)然無法解決這個(gè)問題，他們最多能夠提供技術(shù)上的支持。一些企業(yè)的高管僅僅是因?yàn)閼�，懶于深入的思考、懶于�?xì)致的績效設(shè)計(jì)，或者寄希望于情感召喚之類虛幻的理想主義感召，這尤其糟糕。管理首先是現(xiàn)實(shí)，然后才是理想。
　　分清了誰來主導(dǎo)績效管理，接下來的事就好談一些。研究華為，可以看出績效管理的基本特征，這些特征提煉出來看包括價(jià)值閉環(huán)、戰(zhàn)略導(dǎo)入、內(nèi)部治理三維，大體上這三個(gè)特征也是企業(yè)績效管理要遵循的基礎(chǔ)。
　　價(jià)值閉環(huán)
　　華為的績效管理傳遞著公司的核心價(jià)值觀，通過價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配三位一體的價(jià)值鏈管理系統(tǒng)，形成了全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值的良性循環(huán)的價(jià)值管理機(jī)制。
　　這套價(jià)值分配體系首要的宗旨就是實(shí)現(xiàn)一個(gè)群體的利益與貢獻(xiàn)驅(qū)動(dòng)模式：華為首先明確了價(jià)值驅(qū)動(dòng)在組織運(yùn)營中的核心地位，建立了“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”的價(jià)值理念。統(tǒng)一理念上的認(rèn)識(shí)，在企業(yè)中當(dāng)然很重要。這就好比一個(gè)企業(yè)總裁在內(nèi)部說“我們要以成果貢獻(xiàn)論薪酬……”，但有資格老的、關(guān)系好的、業(yè)務(wù)難的跳出來說“我做了這么多年、我做的業(yè)務(wù)這么難，談什么貢獻(xiàn)”，或者，“我是功臣，你難道還想降我的職、降我的薪？”如果不能解決這些問題，那么這個(gè)企業(yè)就必然無法建立起價(jià)值貢獻(xiàn)導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)。所以，我們也大概能夠明白《華為公司基本法》為何明確提出了“不遷就有功之人”。觀念的統(tǒng)一是第一位的，而這個(gè)統(tǒng)一涉及多方面的理念建設(shè)。
　　在觀念之外，一個(gè)完整的價(jià)值閉環(huán)還包括流程以及與流程相關(guān)的責(zé)任、評(píng)價(jià)規(guī)則。企業(yè)是創(chuàng)造價(jià)值的組織，企業(yè)的價(jià)值是在流程中實(shí)現(xiàn)的，因此必須有清晰的流程，以及清楚每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)上應(yīng)該創(chuàng)造什么價(jià)值。所以，我們看到華為對(duì)流程的要求是很高的，借助流程，你可以看清楚每個(gè)人每個(gè)崗位是不是必要的、服務(wù)于誰，應(yīng)該產(chǎn)生何種貢獻(xiàn)，這是責(zé)任和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。完善流程，并在流程節(jié)點(diǎn)上設(shè)定責(zé)任和評(píng)價(jià)規(guī)則，這是形成價(jià)值循環(huán)的基本，這也是華為“壓力傳導(dǎo)”的基本支撐條件。
　　戰(zhàn)略導(dǎo)入
　　績效為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，戰(zhàn)略目標(biāo)體現(xiàn)于客戶價(jià)值之中。這是績效閉環(huán)的起始點(diǎn)。簡而言之，績效管理不是以內(nèi)部運(yùn)行為依據(jù)，而是以外部成果獲得為依據(jù)。健康的價(jià)值閉環(huán)，其核心特質(zhì)是將外部戰(zhàn)略目標(biāo)和成果需求引入進(jìn)來，從而激活內(nèi)部循環(huán)過程。這就如同優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員在一個(gè)強(qiáng)健的身體之外還需要有目標(biāo)，否則就無法體現(xiàn)其運(yùn)動(dòng)價(jià)值，無法獲得運(yùn)動(dòng)成績。
　　華為有一些突出的管理原則，是戰(zhàn)略目標(biāo)與客戶價(jià)值的充分反映，“以客戶為中心”的基本價(jià)值準(zhǔn)則、依賴市場(chǎng)檢驗(yàn)的人才任用標(biāo)準(zhǔn)等，都體現(xiàn)了以“外部成果”牽引內(nèi)部價(jià)值貢獻(xiàn)的管理邏輯。明確地說，績效管理的著力點(diǎn)必須將客戶價(jià)值（這是外部成果的源頭）貫穿于整個(gè)業(yè)務(wù)線的經(jīng)營活動(dòng)，并以此評(píng)價(jià)每個(gè)人、每個(gè)部門對(duì)此過程的投入和產(chǎn)出。
　　任正非說：“唯有創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)才有存在的必要，也唯有幫助企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的管理才是真正行之有效的管理�！闭\哉斯言，企業(yè)內(nèi)部無論搞得多好，花樣有多多，建設(shè)有多全，不認(rèn)真研究“怎么把外部成果目標(biāo)要求（戰(zhàn)略目標(biāo)）量化為內(nèi)部管理的依據(jù)”，不下苦功夫研究市場(chǎng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略傳導(dǎo)的基本問題，這個(gè)企業(yè)就是看起來熱鬧，實(shí)際上毫無用處，也毫無存在的必要。
　　內(nèi)部治理
　　粗略來看，績效管理還必然是內(nèi)部治理的一種核心線索，反過來，內(nèi)部治理的健康健全也是支撐績效管理的必要條件。當(dāng)一個(gè)企業(yè)確立了戰(zhàn)略目標(biāo)，確立了內(nèi)部的價(jià)值閉環(huán)，并且也確立了戰(zhàn)略目標(biāo)與價(jià)值閉環(huán)的動(dòng)態(tài)鏈接，剩下來要做的就是圍繞這個(gè)鏈接的閉環(huán)發(fā)展完善的績效管理細(xì)則。
　　這是績效管理中非常需要?jiǎng)?chuàng)造性思維的一個(gè)方面，細(xì)數(shù)起來，我們看到華為是“以奮斗者為本”形成一個(gè)基本的價(jià)值傾向，并健全了全員分享、全員學(xué)習(xí)、內(nèi)部人才市場(chǎng)競爭、標(biāo)桿牽引、崗位輪換等各種措施，單就這些不同的措施和方法來看，有些是大家很熟悉的，有些則是華為特有的。
　　但是，無論怎樣，當(dāng)我們看到這些措施時(shí)，我們要想到這些措施的目的：保證內(nèi)部所有人能夠圍繞價(jià)值閉環(huán)和戰(zhàn)略導(dǎo)向貢獻(xiàn)價(jià)值成果�！昂谪埌棕�，抓到老鼠就是好貓”，我們可以單純學(xué)習(xí)這些措施，但我們毋寧去學(xué)習(xí)體系化思考，然后再圍繞目的進(jìn)行創(chuàng)新。
　　我們頭腦中浮現(xiàn)的關(guān)于績效管理的“圖景”可以高度概括為價(jià)值閉環(huán)、外部成果導(dǎo)入、內(nèi)部健全治理三個(gè)維度的所有活動(dòng)，它們之間互為因果、互為條件，相互促進(jìn)。這三者也是我們進(jìn)一步有目的地學(xué)習(xí)、把握績效管理精髓的三個(gè)標(biāo)尺。當(dāng)然，把這三個(gè)維度的問題有機(jī)地整合起來并不容易，這也正是為什么即使是華為公司也在不斷創(chuàng)新發(fā)展自身的績效管理方法、不斷深化機(jī)制改革的原因。
　　作為企業(yè)健康運(yùn)營必不可少的部分，績效管理既是企業(yè)內(nèi)最深層的線索，也是企業(yè)是核心的線索，有時(shí)候你要順藤摸瓜，有時(shí)候你可以高屋建瓴，但最終要做到的是體系化的合力。
　　是為序。
　　作者
　　2016年7月于北京