《公司治理》這本書第三版就要同讀者見面了，我很高興，說明讀者對我這本書有需求，這是對作者最高的獎賞。目前公司治理在我國受到了空前重視和關(guān)注，一個原因是現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展到今天，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)具有了一定規(guī)模，治理問題成為當(dāng)務(wù)之急；另一個原因是隨著國有企業(yè)體制改革的推進(jìn)，許多國有企業(yè)都變成了混合所有制企業(yè)，混合所有制企業(yè)要搞好核心問題是要按公司法和證券法行事，要實(shí)現(xiàn)“三會四權(quán)”制衡。具體來說要實(shí)現(xiàn)三個“化”：去行政化，公司治理要嚴(yán)格按照公司化進(jìn)行運(yùn)作，形成以資本為紐帶的督導(dǎo)體系；法治化，所有股東要按照簽訂的契約，實(shí)現(xiàn)契約主體的公平，不存在沒有法律依據(jù)的特殊股東；市場化，由掌控國有企業(yè)變成掌控國有資本，以管資本為主加強(qiáng)國有資本監(jiān)管，市值管理是資本管理的重要實(shí)現(xiàn)形式。
　　公司治理是要與時俱進(jìn)的，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，公司治理的理念也在改變和調(diào)整：一是事業(yè)合伙人制度正在逐步取代職業(yè)經(jīng)理人制度。如果一個經(jīng)理人的收入以年薪獎金為主就是職業(yè)經(jīng)理人，如果一個經(jīng)理人的收入以股息紅利為主就是合伙人。萬科的董事長王石2017年的年薪獎金近1000萬元，股息紅利收入有500萬元，他的年薪獎金收入超過了他的股息紅利，證明王石是個地地道道的經(jīng)理人。經(jīng)理人只負(fù)盈不負(fù)虧，事業(yè)合伙人既負(fù)盈又負(fù)虧。職業(yè)經(jīng)理人不愿意投一些投資大、建設(shè)周期長、見效慢的項(xiàng)目，因他會想到這些項(xiàng)目產(chǎn)生效益時他可能早已經(jīng)不在經(jīng)理人崗位上了，并不能分享這些項(xiàng)目帶來的利益。而往往這些投資大、建設(shè)周期長、見效慢的項(xiàng)目對公司長遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。而由于事業(yè)合伙人作為股東，并且以股息和紅利收入為主，他利益與公司長遠(yuǎn)發(fā)展有很高的關(guān)聯(lián)度，他就會把長期利益與短期利益兼顧起來，即使有些項(xiàng)目投資大、建設(shè)周期長、見效慢，出于對公司未來發(fā)展的利益考慮也會愿意積極地投入。
　　二是好的公司都是鐵打的管理團(tuán)隊(duì)流水的股東，而頻繁更換經(jīng)理人的公司一般都是二流或三流公司。通用電氣之所以是一個在世界500強(qiáng)榜單上超過130多年的公司，就是因?yàn)樗�始終都有穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)，130多年通用電氣換了10個CEO，杰克·韋爾奇在通用電氣當(dāng)了20多年CEO，一直到70多歲辭職為止。張瑞敏在青島海爾當(dāng)廠長和CEO超過了30多年，王石在萬科也做了30多年了，所以海爾和萬科都成了本行業(yè)的佼佼者。公司頻繁更換經(jīng)理人就會使經(jīng)理人戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，沒有安全感，失去長期發(fā)展公司的積極性，而且不利于公司持續(xù)發(fā)展。
　　三是善意收購成功的案例中有許多都是差公司收購好公司的，而惡意收購成功的案例中很少有差公司收購好公司的。善意收購原有的管理團(tuán)隊(duì)可以留在公司，并幫助收購者把公司搞好。惡意收購者通常會同原有股東和管理層發(fā)生沖突，從而使原有管理團(tuán)隊(duì)或主動或被動地離開公司，使公司在整合過程中出現(xiàn)問題，最后兩敗俱傷。從地產(chǎn)板塊來說，萬科是好公司，寶能相對萬科就是差公司，所以寶能即使收購萬科成功了，萬科原有的管理團(tuán)隊(duì)離開了萬科，萬科也很難有好的結(jié)果，因?yàn)閷毮苋缬心芰Π讶f科搞好了，早就把自己的地產(chǎn)板塊做好了。
　　四是一流的公司都不是把股東利益放在第一位，而是強(qiáng)調(diào)顧客和員工的利益，而是把公司利益相關(guān)者（股東、經(jīng)理、顧客、員工、債權(quán)人、供應(yīng)商等）利益均衡好的公司。阿里巴巴的“顧客利益第一，員工利益第二，股東利益第三”和任正非的“笑臉給客戶，屁股給老板”都反映了股東或老板的與時俱進(jìn)的理念。西方許多國家在修改公司章程時，股東主動提出把顧客和員工利益放在股東利益之前有利于公司的長期穩(wěn)定發(fā)展，這是因?yàn)樗麄冊趯?shí)踐中悟出了一個道理，把股東利益放在第一位，為股東多賺錢，可能產(chǎn)品偷工減料傷害了顧客利益，導(dǎo)致顧客流失；把股東利益放在第一位，為股東多賺錢可能減少員工的工資和獎金，傷害了員工利益，導(dǎo)致員工頻繁跳槽，使公司職工隊(duì)伍不穩(wěn)定，結(jié)果股東的利益不僅沒有得到保障，反而喪失了。相反，股東把顧客和員工利益服務(wù)好，對股東的利益不僅沒有傷害，反而對股東利益有加分。所以世界一流的公司往往不是把股東利益放在最前面的公司，而是把顧客和員工利益放在最前的公司，是把所有的利益相關(guān)者利益兼顧好的公司。
　　多年來，本人一直在多所高校的EMBA項(xiàng)目、總裁班和企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)中講授公司治理，也幫助許多上市公司設(shè)計(jì)公司治理方案，并且在上市公司擔(dān)任獨(dú)立董事，把近年來積累的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和感悟都寫在第三版的書里了。希望大家讀完能有所收獲，也希望大家批評指正。