前言

不要懷疑一小群充滿思想和責(zé)任感的民眾可以改變世界。事實(shí)上，這是以前曾經(jīng)發(fā)生的事情。

瑪格麗特·米德（Margaret Mead）

1987年，我在倫敦北部的一個(gè)綜合性學(xué)校教地理，當(dāng)時(shí)我對(duì)這門課充滿熱情，我還在倫敦教育學(xué)院有過一年的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。那時(shí)，弗朗西斯·斯萊特（Frances Slater）和大衛(wèi)·蘭伯特（David Lambert）是指導(dǎo)我的兩位教師。他們給了我很多靈感，我也學(xué)到了很多東西。我愛學(xué)校里的學(xué)生，也愛我的工作。我清楚自己需要依賴身邊的人，曾經(jīng)有段時(shí)間，我不得不從學(xué)校里身經(jīng)百戰(zhàn)的同事那兒學(xué)點(diǎn)東西，才能應(yīng)對(duì)棘手的孩子�？偟膩碚f，如果孩子準(zhǔn)備接受連貫且富有挑戰(zhàn)的教育，期望將來有所成就，那么適當(dāng)?shù)囊?guī)劃和教學(xué)安排是必不可少的。如果我想繼續(xù)當(dāng)教師，就需要和別人共事，高效專注地工作，這樣才能反思自己的行為并有所進(jìn)步。換句話說，我知道自己要在組織精密的團(tuán)隊(duì)里和隊(duì)友并肩作戰(zhàn)。在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里，管理決定一切。

當(dāng)然，近來的觀點(diǎn)普遍認(rèn)為，僅次于教學(xué)質(zhì)量的就是管理，它使孩子的未來發(fā)生巨大變化。所以本書的重點(diǎn)不是說管理學(xué)校的重要性，而是校內(nèi)校外、不同級(jí)別的管理究竟是什么樣的，旨在介紹不同情境下的管理。作為一名學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)，在閱讀本書時(shí)，你可能剛開始自己的領(lǐng)導(dǎo)之路，準(zhǔn)備向中層領(lǐng)導(dǎo)邁出第一步；你也可能是高層領(lǐng)導(dǎo)或校長；甚至可能是系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)，在多個(gè)學(xué)校任職，組織學(xué)校間的合作。

以我的經(jīng)驗(yàn)來看，作為一名領(lǐng)導(dǎo)，你的工作重心肯定會(huì)隨著你的角色發(fā)生變化。無論你的經(jīng)驗(yàn)或影響力如何，卓越的管理包含的許多關(guān)鍵因素會(huì)在各個(gè)層面展現(xiàn)出來。唯一有所不同的就是你所處的情境。卓越的管理也是如此，不論你的職位多高，最重要的是運(yùn)用你所了解的情況，把重點(diǎn)放在領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)方法上，以此適應(yīng)所處環(huán)境。比如說，學(xué)校里新來了一位英語系主任或一位受過良好教育的領(lǐng)導(dǎo)，他們要快速地評(píng)估授課教師傳授相應(yīng)重要課程的能力，才能決定小組下一步該怎么做；他們還要知道作為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該怎么做才能成功。如果小組能力低、專業(yè)知識(shí)不過硬，正確的方法就會(huì)有指導(dǎo)意義。另外，如果這個(gè)小組的成員經(jīng)驗(yàn)豐富、精明強(qiáng)干，上面的方法可能還會(huì)適得其反。這和領(lǐng)導(dǎo)接管新學(xué)校一樣，他們要制定未來3~5年的戰(zhàn)略重點(diǎn)和最好的實(shí)施方法，這兩者唯一的區(qū)別就是規(guī)模大小。

所以本書采用以證據(jù)為基礎(chǔ)的方法，探究卓越的學(xué)校管理究竟是什么樣的，讓你將其融匯在工作環(huán)境之中。我自身的經(jīng)驗(yàn)說明，最近幾年這種方法讓我具備了觀察數(shù)百所學(xué)校的洞察力。只要學(xué)校重視領(lǐng)導(dǎo)的共同價(jià)值觀、目標(biāo)和工作方法，共商共議、不斷修正，那么學(xué)生們就前途無量。

在思考優(yōu)秀的學(xué)校是怎樣形成時(shí)，我從自己負(fù)責(zé)的倫敦挑戰(zhàn)項(xiàng)目從優(yōu)秀到卓越中學(xué)到了很多。本書整合了我在學(xué)校管理方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，列舉了過去30年中我所任職過的學(xué)校以及樂意合作的學(xué)校的一些例子，并把此學(xué)習(xí)過程分解成塊，使之易于消化吸收。在每個(gè)部分中，我會(huì)列舉現(xiàn)階段你所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，提供有益的理論和背景，讓你發(fā)現(xiàn)最好的自己以及周圍的人和事。

為了便于你將其用于所處的環(huán)境中，我會(huì)頻繁地使用團(tuán)隊(duì)、同事或員工等詞語，根據(jù)你所處的情境，指代不同的東西。所以請(qǐng)酌情使用這些詞。

中層領(lǐng)導(dǎo)：通常我用這個(gè)詞語指代你負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)成員或傳遞信息的員工，前提是你擔(dān)負(fù)著管理整個(gè)學(xué)校的責(zé)任。

高層領(lǐng)導(dǎo)：當(dāng)我提到團(tuán)隊(duì)、同事或員工，通常指的是你的直接領(lǐng)導(dǎo)，或者你所信任的擔(dān)負(fù)全校管理責(zé)任的人。

領(lǐng)導(dǎo)：通常是指高層團(tuán)隊(duì)成員，有時(shí)它也指中層領(lǐng)導(dǎo)和更寬泛意義上的員工團(tuán)隊(duì)。

系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)：指在不同的學(xué)校任職的人。在此情境下，你的同事可能是其他學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)是其他學(xué)校高層團(tuán)隊(duì)的成員。系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)也指學(xué)校的員工。

董事會(huì)/理事會(huì)：此詞語可能與學(xué)校的管理機(jī)構(gòu)、多學(xué)科信托委員會(huì)、聯(lián)合會(huì)或多學(xué)院和聯(lián)合學(xué)校的部分管理有關(guān)，取決于你的工作環(huán)境。無論是哪種情況，這些參考表明了管理、監(jiān)督的重要性和重要貢獻(xiàn)。

同理，當(dāng)我提到學(xué)校的時(shí)候，我指的是所有的學(xué)校：專科學(xué)校、免費(fèi)學(xué)校、特殊學(xué)校和專門接受9~19歲孩子的學(xué)校。

值得一提的是，我把管理分成4個(gè)不同的級(jí)別，是為了讓本書的4個(gè)部分顯得更加清楚。依我看來，學(xué)校越是關(guān)注管理團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)能力，就發(fā)展得越好。聽起來好像有點(diǎn)自相矛盾，但是我的重點(diǎn)是：任何學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該把自己視作管理的一部分，擁有共同的價(jià)值觀和工作方法。否則，你會(huì)經(jīng)常被人誤解，并且承受徒勞無益的壓力。同時(shí)你也會(huì)錯(cuò)失良機(jī)，雖然你和你的同事有著相同的目標(biāo)和抱負(fù)，你比他們有更多的經(jīng)驗(yàn)，但是高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)去指導(dǎo)你的同事而不是你。這就是在處理學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展方面的事宜時(shí)，我不跟團(tuán)隊(duì)的中層領(lǐng)導(dǎo)共事的原因，除非學(xué)校里所有的高層領(lǐng)導(dǎo)都加入了。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如果高層領(lǐng)導(dǎo)沒有和我們共事，那么整個(gè)過程的影響力就大打折扣。

領(lǐng)導(dǎo)要怎么做

本書第一部分為你思考自己的性格提供了機(jī)會(huì)。你的行為背后的道德目的和動(dòng)機(jī)是什么？作為領(lǐng)導(dǎo)，你扮演的角色是什么？你是如何應(yīng)對(duì)特殊情況的？你有多了解自己？你怎樣掌控自己的情緒？如果事情很棘手，你是什么反應(yīng)？思考這些問題有利于提高每天的工作效率。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)不可能不做錯(cuò)事。假如哪天不順利，或者你的課教得有點(diǎn)糟，或者你和某個(gè)難纏的員工一起參加了一場富有挑戰(zhàn)性的會(huì)議，那時(shí)要想處理好自己的情緒，保持積極向上的狀態(tài)，是非常困難的。但是此時(shí)，你還是得保持樂觀，即使沒其他理由，為了員工你也得這樣做。

對(duì)于所有的領(lǐng)導(dǎo)來說，了解自己的性格非常重要，尤其是當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)后需要你嘔心瀝血地工作。

你的處境

本書的第五章、第六章講述的是你所處環(huán)境的重要性�？赡芪揖褪菑倪@個(gè)部分開始考慮命名長頸鹿理念的。你可能像我一樣，很早以前就知道長頸鹿的脖子為什么那么長了。因?yàn)橹挥羞@樣，它們才能夠到其他動(dòng)物夠不到的樹葉。長脖子是它們成功的關(guān)鍵，這一點(diǎn)對(duì)所有的長頸鹿都適用。但是，我們迅速地掃一眼世界各地的長頸鹿就知道，雖然它們都有長脖子，但是特征卻不一樣。有的脖子顏色深，有的脖子顏色淺；有的脖子上有大片的花紋，有的只有小塊花紋。這些特征因長頸鹿生存的環(huán)境和年齡而有所不同，它們根據(jù)周圍的環(huán)境而不斷進(jìn)化。對(duì)于我而言，這種法則同樣適用于學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)。作為一名領(lǐng)導(dǎo)，你需要清楚地知道管理的長脖子是什么：你要知道并清楚關(guān)于管理的有關(guān)事宜，以確保成功。同時(shí)還要了解自己所處的環(huán)境，自己的傾向，要做什么以及怎樣做，以便將其運(yùn)用于實(shí)際情況中。

當(dāng)然，長頸鹿理念不僅適用于管理，還與教學(xué)策略密切相關(guān)。例如，迪倫·威廉（Dylan Wiliam）曾說過：究竟是什么在教育中起作用？這并不算個(gè)問題。因?yàn)闊o論什么事都能在某個(gè)領(lǐng)域起作用，但也沒有任何事能適用于所有領(lǐng)域。所以教育中有趣且重要的點(diǎn)在于在什么情況下，它才會(huì)起作用。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、員工要用最好的證據(jù)來證明他們現(xiàn)在采用的方法與所處環(huán)境相符。

工作是什么

無論是辦幾所學(xué)校還是剛開始當(dāng)中層領(lǐng)導(dǎo)，你要做的工作大體都一樣。大衛(wèi)·彭德爾頓（David Pendleton）在他的三原色模型中，對(duì)所有領(lǐng)導(dǎo)要做的六大關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行了準(zhǔn)確的概述。我覺得它非常適用于學(xué)校。另外，它也與史蒂夫·拉德克利夫（Steve Radcliffe）的簡單而出色的直覺領(lǐng)導(dǎo)框架相吻合，即未來參與傳達(dá)。

本混合模型適用于各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。本書第三章對(duì)其進(jìn)行了詳細(xì)的介紹。第一個(gè)重要領(lǐng)域是對(duì)整個(gè)學(xué)�；驁F(tuán)隊(duì)未來的設(shè)想，它和共同愿景、處理變革以及充分利用人力、財(cái)力密切相關(guān)，講的是總體策略在什么程度上依賴什么樣的調(diào)查和證據(jù)才最有效。對(duì)于系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)來說，這是學(xué)校實(shí)現(xiàn)成功合作的策略。對(duì)于中層領(lǐng)導(dǎo)來說，這是把更大的組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)中具體的、雄心壯志的東西。

一旦你對(duì)所用的策略了然于心，接下來就是建立并維持良好的關(guān)系。只有有效的參與，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)才能促使變革發(fā)生。對(duì)于學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)來說，團(tuán)隊(duì)成員之間精誠合作，相互支持，共同為實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)而奮斗，才是好學(xué)校的核心。

連接未來和參與的是傳達(dá)，即本模型中第三大關(guān)鍵要素。管理不僅是制定策略、激勵(lì)他人；而且要確保事情能如愿發(fā)生，達(dá)到預(yù)期的效果。優(yōu)秀的學(xué)校源于精準(zhǔn)的傳達(dá)，日復(fù)一日，年復(fù)一年。我們知道，對(duì)于世界各地的學(xué)校而言，其面臨的挑戰(zhàn)之一就是為孩子連貫地傳達(dá)信息，無論在哪里授課、哪個(gè)教師教課或者他們年紀(jì)多大。學(xué)生的進(jìn)步程度仍比他們之間的差異要大。

在上面3個(gè)重要的領(lǐng)域中，還有一些重要的因素相互作用。因此，除非規(guī)劃組織，不然，再好的策略也不管用。想想什么樣的計(jì)劃才能讓領(lǐng)導(dǎo)更清楚地理解，這對(duì)于我們來說很重要。如果本應(yīng)該對(duì)學(xué)生和員工負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)松松散散，學(xué)校就無法充分發(fā)揮其潛能。這樣一來，顯然會(huì)造成大家的困惑，并降低效率和個(gè)人的積極性。

假設(shè)你領(lǐng)導(dǎo)的小組非常和諧，動(dòng)力十足，但是小組內(nèi)的一些成員對(duì)你的方向不是很清楚，那么除非你非常努力，否則你也無法實(shí)現(xiàn)自己的雄心壯志。因此，團(tuán)隊(duì)合作非常重要。無論你領(lǐng)導(dǎo)何種級(jí)別的團(tuán)隊(duì)，只要目標(biāo)清晰，堅(jiān)信未來，員工的工作效率都會(huì)很高。

最后，各級(jí)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)時(shí)，并不是要事事親力親為。承擔(dān)多項(xiàng)工作也許很誘人，部分原因是你可以比別人做得更快更好，但是卓越的領(lǐng)袖打造偉大的團(tuán)隊(duì)，他們會(huì)把工作和決定權(quán)下放給他人。只要工作圓滿完成，給予同事權(quán)力可以顯著地提高傳達(dá)的質(zhì)量。

領(lǐng)導(dǎo)和管理

人們經(jīng)常把領(lǐng)導(dǎo)和管理區(qū)分開。這兩者對(duì)于團(tuán)隊(duì)、學(xué)�；驇姿鶎W(xué)校的成功至關(guān)重要。彼得·德魯克（Peter Drucker）這樣說過：管理就是把事做好；領(lǐng)導(dǎo)就是要做正確的事。但是曾經(jīng)有段時(shí)間，這兩者在學(xué)校里的區(qū)別有點(diǎn)刻意。比如說，什么是好的指導(dǎo)性對(duì)話？依我來看，兩個(gè)都是。通過加入對(duì)話進(jìn)行管理，通�？梢蕴岣邆鬟_(dá)、參與的水平，最終對(duì)孩子產(chǎn)生影響，這是你的管理方式。

這也就是大衛(wèi)·彭德爾頓的三原色模型和史蒂夫·拉德克利夫的未來參與傳達(dá)有用的原因。它們都避免區(qū)分管理和領(lǐng)導(dǎo)這兩個(gè)詞，同時(shí)又包含彼此重要的因素。如果領(lǐng)導(dǎo)要做正確的事，他們采取的戰(zhàn)略中就包含重要的因素。但是領(lǐng)導(dǎo)和管理都關(guān)注傳達(dá)效果，促使變革更好地發(fā)生，這就需要大家的共同參與來完成工作。本書采用了相同的方式，它旨在為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供一般模型和指導(dǎo)，而不是僅專門對(duì)管理方法進(jìn)行描述。

你的領(lǐng)導(dǎo)方式

最終，你采取的領(lǐng)導(dǎo)方式才是最重要的。制定策略、建立關(guān)系和保障有效的傳達(dá)將為員工的成功奠定基礎(chǔ)。但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這么簡單，作為不同級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)，要想取得成功，你不僅要考慮做什么，還要考慮如何去領(lǐng)導(dǎo)，自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，如何支持和激勵(lì)別人去發(fā)展。本書第四章討論了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)需要做的事情：（1）建立信任；（2）保持決策透明以及利用信息；（3）培養(yǎng)主動(dòng)傾聽的技能以及培養(yǎng)一個(gè)重要的領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣：先提問。這些都可以大大提高你在工作中的影響力。

文化和環(huán)境的重要性

作為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)，你的行為會(huì)對(duì)最終的結(jié)果產(chǎn)生不同的影響。領(lǐng)導(dǎo)和結(jié)果之間的關(guān)系并不是直接相關(guān)的。作為領(lǐng)導(dǎo)，你的行為在你的影響力范圍內(nèi)將對(duì)文化和環(huán)境產(chǎn)生重要的影響。

在這種條件下，文化一詞意味著我們?cè)诖俗鍪碌姆椒�。文化與系統(tǒng)、過程和共同的實(shí)踐，尤其是和高標(biāo)準(zhǔn)、高期望有關(guān)，這些標(biāo)準(zhǔn)和期望存在于傳達(dá)過程中。一個(gè)思考文化行之有效的方法就是，思考新成員加入你的團(tuán)隊(duì)后每天看到的是什么，團(tuán)隊(duì)里每個(gè)成員究竟在多大程度上做著同樣的事，達(dá)到同樣的期望。你對(duì)團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該怎樣工作是不是一直有很高的期待呢？最終的結(jié)果就是，你所監(jiān)督的學(xué)習(xí)環(huán)境是否鼓舞人心，是否組織良好？學(xué)生和同齡伙伴之間的紐帶是否牢固，他們是否相互支持？

環(huán)境更多是指你在團(tuán)隊(duì)里工作的感受，對(duì)團(tuán)隊(duì)而言則意味著士氣，它關(guān)系到團(tuán)隊(duì)成員的感恩之情，整體團(tuán)隊(duì)的信任程度。描述或評(píng)估這個(gè)過程非常困難，但是具體的研究已經(jīng)表明，環(huán)境對(duì)于團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力的影響是巨大的。

自由努力

把這些放在一起，你創(chuàng)造的文化和環(huán)境越積極，整體團(tuán)隊(duì)走得就越遠(yuǎn)，這就是所謂的自由努力。通常這個(gè)詞是描述個(gè)人的付出超過他們?yōu)楸Ｗ」ぷ魉�做的貢獻(xiàn)，這種情況非常關(guān)鍵。然而，成員的貢獻(xiàn)才是直接有效的。也許你的經(jīng)驗(yàn)告訴你，善良勤勉的同事沒能獲得和努力相符的影響力是很遺憾的，但只是因?yàn)樗麄兛偸菍⒅攸c(diǎn)放在錯(cuò)誤的事情上。在課堂上，如果學(xué)生所學(xué)的東西和他們要上的課程或要完成的評(píng)估無關(guān)，學(xué)生肯定會(huì)特別喜歡這節(jié)課。

總結(jié)了在學(xué)校建立自由努力的幾個(gè)關(guān)鍵要素，許多都在這本書中反復(fù)出現(xiàn)，它們包含各大因素，有利于打造優(yōu)秀的學(xué)校。

學(xué)校里對(duì)自由努力最大的影響來源于高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，你這么想也可以。畢竟，高層領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)為整體學(xué)校定下了整體風(fēng)氣。有趣的是有些研究還表明，組織里的高層領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)對(duì)員工的努力有影響，決定團(tuán)隊(duì)成員自由努力唯一最有影響的因素，就是他們和直接領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系以及對(duì)直接領(lǐng)導(dǎo)的尊重程度。你只需要看上面列的影響因素，就可以知道直接領(lǐng)導(dǎo)是實(shí)現(xiàn)大多數(shù)因素的最佳人選。

特別是在規(guī)模更大的學(xué)校里，大多數(shù)重要的員工都受到中層領(lǐng)導(dǎo)的直接管理。因此大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)和官員承認(rèn)他們對(duì)于學(xué)校成功的重要作用。中層領(lǐng)導(dǎo)通常是學(xué)校的發(fā)動(dòng)機(jī)室。

和打造自由努力一樣，富有成效的文化和環(huán)境對(duì)挽留員工也有積極的影響。理查德·布蘭森（Richard Branson）說：有的員工在培訓(xùn)結(jié)束后會(huì)離開，但如果對(duì)他們足夠好，他們就會(huì)留下�？紤]到招聘教師時(shí)各個(gè)方面都存在挑戰(zhàn)，留住老員工，減少要求，吸引新員工，具有重要的意義。

總結(jié)

總結(jié)了本章的管理框架，也是本書的基本架構(gòu)。

管理從你開始。你對(duì)自己的了解：在某些特定的情形下傾向采取的行動(dòng)，喜歡的東西，擅長的領(lǐng)域，要想提高效率可能還要注意的東西。但是你也需要花費(fèi)一些時(shí)間來認(rèn)清自己的處境：你所在的環(huán)境和與你共事的人。

把這些合在一起，加上對(duì)自己和形勢的了解，你決定哪些事情亟待解決，實(shí)施的最好方法。如果這些事都做好了，就能營造一個(gè)高效的環(huán)境，你領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)就能表現(xiàn)出重要的自由努力，最終實(shí)現(xiàn)你對(duì)學(xué)生未來的期待。

使用本書

如何使用這本書主要還是取決于你。有需求的話就認(rèn)真研究幾個(gè)章節(jié)，當(dāng)然你也可以親身實(shí)踐每個(gè)章節(jié)。本書結(jié)構(gòu)清晰，滿足你的要求；不同章節(jié)的劃分使內(nèi)容易懂。如果說學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)之間有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是時(shí)間從來都不夠用。因此在編撰此書時(shí)，我盡量合理地安排結(jié)構(gòu)。