第三課頭腦風(fēng)暴法

　　人們往往只想出一個辦法就停止思考

　　我曾在課堂上要求學(xué)生們不準說話，在規(guī)定的時間內(nèi)按生日大小排成一排。一開始，學(xué)生們都露出“不可能”的驚訝表情。幾秒鐘后，有人站起來借手勢表示自己是幾月出生的，其他人便紛紛效仿，相信他們找到了不用說話就能完成任務(wù)的辦法，很快就有人站好了。

　　還剩一分鐘時，我提醒他們抓緊時間。學(xué)生們終于在規(guī)定時間內(nèi)完成任務(wù)，但我檢查時發(fā)現(xiàn)很多人都站錯位置了。我問學(xué)生們?yōu)槭裁催@么多人站錯地方。有人回答，剛開始他們覺得根本無處下手，后來看到別人用手勢傳遞信息，他們也跟著做。

　　我提醒他們：“還有沒有更好、更簡單的方法呢？”很快，有人提議可以把自己的生日寫到紙上，因為我只規(guī)定不能說話，并沒有要求不能寫�6�6字。

　　實際上，除了借用手勢外，還有很多好方法可用，比如，駕駛證上都寫著出生日期，可以把駕駛證拿出來；一個人主動出來，指導(dǎo)大家找到各自的位置；在地上畫道時間線，各自找自己的位置；或者把自己的生日唱出來，因為我并沒有規(guī)定不準唱歌。

　　有趣的是，不同年齡、不同文化背景的人做這個游戲時，結(jié)果都是驚人地相似。這種現(xiàn)象說明了一個事實：大多數(shù)人在解決問題時，只要想出一個方法，就停止思考，盡管可能還有其他更好的方法。第一個并不總是最好的，但很多人就此停步，白白放棄了創(chuàng)新的機會。

　　Think資本公司的合伙創(chuàng)始人蒂姆·哈德遜在他的書《不換思想就換人》中也提到了這點。

　　在他看來，解決問題有三種境界：

　　第一種境界是輕易滿足于已找到的解決方法，就此停步；

　　第二種境界是繼續(xù)探索，直到找到更好、仍欠創(chuàng)意的方法；

　　第三種境界是不懈努力，直到發(fā)現(xiàn)新穎、高效的解決方案，這是最高也最難達到的境界。

　　蒂姆·哈德遜的“境界”比喻很貼切，準確地把握住了不同解決方法的特點，但我更喜歡“浪峰”的比喻，同一問題的不同解決方法好比海里的一個個浪峰。優(yōu)秀的沖浪者一直在浪峰之間沉浮，是為了等待更好的海浪。同樣，要想找到最有效、最具創(chuàng)新性的解決方法，就不能滿足于淺顯的答案，要提出不同的想法，從中篩選出理想答案。

　　阿利赫舒列爾的TRIZ快速創(chuàng)新體系

　　有沒有系統(tǒng)的方法可以幫助我們實現(xiàn)快速創(chuàng)新呢？這已是個老生常談的話題了。19世紀50年代，蘇聯(lián)發(fā)明家阿利赫舒列爾提出“發(fā)明問題的解決理論”，其俄文的羅馬注音為“Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadatch”，縮寫為“TRIZ”。TRIZ是一個由解決技術(shù)、實現(xiàn)創(chuàng)新開發(fā)的各種方法、算法組成的綜合理論體系。在《創(chuàng)造是一門精密的科學(xué)》一書中，阿利赫舒列爾列舉了40條創(chuàng)新原理。后來，這40條原理經(jīng)他人補充完善，擴展到85條，被稱為“發(fā)明問題解決算法（ARIZ，Algorithm for Inventive Problem Solving）”。TRIZ和ARIZ都是為了幫助我們系統(tǒng)全面地分析問題，發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)或者矛盾，綜合各種可能，快速提升我們的創(chuàng)新能力。

　　《彭博商業(yè)周刊》刊登過的一篇文章中曾提到TRIZ可以廣泛應(yīng)用于各個領(lǐng)域，美國的很多企業(yè)特別是大企業(yè)，如波音、惠普、IBM、摩托羅拉、雷神、施樂等，在新產(chǎn)品的開發(fā)過程中都運用了TRIZ理論。下面的這個例子就節(jié)選自這篇文章：

　　圣地亞哥奧特加公司是一個成功應(yīng)用TRIZ進行產(chǎn)品創(chuàng)新的企業(yè)。在2004年，奧特加公司設(shè)計了一種新型的一次性自動加熱容器，這個容器可以用來盛湯、咖啡、茶或嬰兒奶粉。目前已獲得該技術(shù)許可的公司品牌有沃爾夫?qū)�·派克咖啡和半山咖啡�?

　　要設(shè)計出堅固、便攜的一次性自動加熱容器，圣地亞哥奧特加公司的產(chǎn)品研發(fā)人員必須攻克400多項技術(shù)、工程方面的難題，才能確保這個容器既可以加熱食品，又能經(jīng)受住加熱時的化學(xué)反應(yīng)。研發(fā)團隊先從TRIZ理論提出的39個通用參數(shù)中識別出那些實用的參數(shù)，然后從40個創(chuàng)新原理的列表中找到了解決方案。

　　例如，在矛盾矩陣中，研發(fā)人員在第一個列表中選出第十七條“溫度”，在第二個列表中選出第三十條“使用復(fù)合材料”。就這樣，以TRIZ的矛盾矩陣表作為跳板，研發(fā)人員很快找到了一種由陶瓷和碳纖維組成的復(fù)合材料，這種材料既耐用又導(dǎo)熱迅速。很快，一種全新的產(chǎn)品——Presto誕生了。

　　積極情感體驗提升想象力

　　與TIRZ理論不同，有人主張在積極的情感體驗中提升想象力。北愛爾蘭貝爾法斯特皇后大學(xué)客座教授阿利斯泰爾·費在給企業(yè)管理人員授課時，為了訓(xùn)練他們的想象力，常常讓他們寫詩。剛開始，這些擅長邏輯分析的學(xué)員顯得很拘謹，不知從何處入手，因為寫詩要求豐富的情感和想象力，而這恰恰是他們平時工作中所涉及不到的。但關(guān)鍵就在這里！很快，他們就能從自己的情感世界中獲得創(chuàng)作靈感，學(xué)會了跳出理性邏輯，依靠情感邏輯認識事物。對于詩歌而言，意象組合的方式不同，帶給人的視覺效果和想象空間也不同。因此，通過寫詩，這些管理人員明白了一個道理：遇到問題時，可供選擇的解決方案有很多種，不能輕易滿足于已有的淺顯答案。他們用它來指導(dǎo)日常工作，在碰到管理難題時，很快就能找到不同的解決辦法。

　　除了寫詩之外，阿利斯泰爾·費還借助音樂來啟發(fā)學(xué)員。他讓學(xué)員們挑選一段能讓他們產(chǎn)生共鳴的音樂，然后為這段音樂制作一個視頻，這就要求學(xué)員們打開自己的情感世界，充分發(fā)揮想象力。最后，就連最內(nèi)向、被認為最無創(chuàng)新精神的學(xué)員都漂亮地完成了任務(wù)。

　　啟動“頭腦風(fēng)暴”開發(fā)創(chuàng)意思維

　　不管是阿利赫舒列爾的TRIZ理論還是阿利斯泰爾·費教授的情感體驗法，都證明了追求深層創(chuàng)新的方法不止一種。其中有些方法已經(jīng)久經(jīng)驗證，屢獲好評，比如我極力推薦的“頭腦風(fēng)暴法”（又稱智力激勵法）。頭腦風(fēng)暴法是一種集體開發(fā)創(chuàng)造性思維的方法，就是讓一群人聚在一起，圍繞特定的話題，自由地思考，大膽地提出各種想法，然后在他們觀點的基礎(chǔ)上建立新觀點。如果運用得當(dāng)，頭腦風(fēng)暴法可以幫你快速跳過淺顯答案，迅速找到高效、富有創(chuàng)造性的解決方法。亞歷克斯·奧斯本是頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)始人，他在1953年出版的《應(yīng)用想象學(xué)》一書中首次正式提到這個概念，此后便風(fēng)靡全球。書中列舉了一系列開展頭腦風(fēng)暴時需要注意的原則，其中4點尤為重要：延遲評判、追求數(shù)量、禁止批評和整合想法。

　　遺憾的是，很多人并沒讓頭腦風(fēng)暴法的優(yōu)勢完全發(fā)揮出來，他們把開展頭腦風(fēng)暴和普通的談話混為一談。在他們看來，頭腦風(fēng)暴會議不過就是把一幫人聚集起來，然后就某個話題讓他們發(fā)表自己的看法。這就大錯特錯了，要想完全利用頭腦風(fēng)暴法的優(yōu)勢并非易事，需要遵循許多原則，而這些原則經(jīng)過后天培養(yǎng)才能掌握。比如，當(dāng)他人提出一個在你看來很蠢的想法，出于本能你會立馬反駁，或者當(dāng)你想到了一個自認為很不錯的方案時，你很可能放棄繼續(xù)尋求更好方案的愿望。但頭腦風(fēng)暴法恰恰要求你對抗本能，克制住沖動。這聽起來很難，但是要想有創(chuàng)新性突破，就必須掌握這些原則。

　　下面的一些指導(dǎo)方針，是開展頭腦風(fēng)暴法時需要注意的事項。這些注意事項都參考了美國著名設(shè)計公司IDEO的總經(jīng)理湯姆·凱利的《創(chuàng)新的藝術(shù)》一書。你會發(fā)現(xiàn)，在這些指導(dǎo)方針的幫助下，團隊提出多樣化、創(chuàng)新性想法的能力越來越高。關(guān)于如何高效地開展頭腦風(fēng)暴法，不同的人有不同的認識。我希望你能從別人那里吸取經(jīng)驗，結(jié)合自己的切身經(jīng)歷，形成一套屬于你自己的指導(dǎo)方針。

　　頭腦風(fēng)暴指南

　　開展頭腦風(fēng)暴時，對會場有什么要求？

　　頭腦風(fēng)暴好比舞蹈，要想跳舞必須有寬敞的場地，同樣，開展頭腦風(fēng)暴，要保證會場必須滿足以下幾點要求：

　　第一點，要確保與會者能在會場自由地走動和站立。這點很重要，站著討論，參與者的積極性更高，精力也更充沛，會議開展更順�6�6利。

　　第二點，確保把與會者的每一個設(shè)想，不論好壞都完整地記錄下來。最常見的是把想法記到白色書寫板或翻頁紙上，也可以把四面墻都貼上新聞用紙，或把各自的想法寫在便利貼上，貼在周圍的玻璃窗上，會議結(jié)束時，整排的玻璃窗上都是五顏六色的便利貼。請記住，記錄想法的地方越大，與會者提出的想法就越多。

　　對與會者有什么要求？

　　確定與會人選特別重要，不是隨便什么人都可以參加頭腦風(fēng)暴會的。通常有兩個要求：

　　第一點，與會者應(yīng)對談?wù)摰膬?nèi)容有各自獨到的見解。請記住，最終做決定的人不是這些參加頭腦風(fēng)暴會的人。這一點格外重要，我愿意再重復(fù)一遍：與會者只是提出自己的觀點，不參與最后的決策。

　　比如說你現(xiàn)在要設(shè)計一款新型的汽車，那么你要邀請的與會者可能是汽車設(shè)計師、汽車用戶、汽車銷售人員、汽車修理師或停車場的服務(wù)員。這些人不負責(zé)最終的決策，但他們的意見極具價值。全球領(lǐng)先商業(yè)創(chuàng)新咨詢公司IDEO的丹尼斯·博伊爾講，如果能參加頭腦風(fēng)暴會，那將是他的榮耀。這個例子說明了與會者的設(shè)想是多么重要，因此，如果你有幸被邀參加頭腦風(fēng)暴會時，一定要與他人交流你的想�6�6法。

　　第二點，將與會者人數(shù)控制在一定范圍內(nèi)。如果與會者人數(shù)太多，不可避免會有雷同的想法出現(xiàn)，從而延長會議時間，降低會議效�6�6率。

　　幾年前，我聽說Facebook有條“雙比薩團隊”原則�！半p比薩團隊”，就是說讓團隊人數(shù)保持在兩個比薩能讓全體隊員吃飽的規(guī)模，這時團隊里的每個成員都能做出顯著的貢獻，團隊效率最高；一旦超過了這個規(guī)模，就要被拆成兩個小團隊。一般情況下，將隊員人數(shù)控制在6～8名為�6�6宜。

　　選什么樣的議題？

　　選擇一個合適的議題至關(guān)重要。如果議題過大、過于籠統(tǒng)，如“怎樣解決全球饑餓問題”，會讓人無處入手；如果議題太窄、深度不夠，如“早餐吃什么”，就沒有什么發(fā)揮的余地，因此要選擇深度適宜的話題。在第一課中，我們提到問題不同，答案隨之不同，好的議題讓與會者有充分的想象空間，同時又未超出團隊的能力范圍，不會讓他們感覺力不從心。通常，新穎的或帶點挑戰(zhàn)性的議題最適合，如邁克要過生日了，你可能會問“我們給邁克送什么禮物好呢”，也可能問“怎樣才能讓邁克覺得這次生日最難忘、最有趣”，后一個問題當(dāng)然比前一個問題更有創(chuàng)新空間。只要改變下提問方式，思考方向和回答內(nèi)容就會隨之改變。

　　除了確保有足夠的記錄空間，對會場還有其他要求嗎？

　　會場不僅要有書寫板、新聞用紙、便利貼等記錄工具，最好還有與議題有關(guān)的其他小物件，這會激發(fā)與會者的想象力，幫助他們更好地思考。比如，現(xiàn)在要設(shè)計一款新型的鋼筆，你可以把各種書寫工具、有趣的小配件或玩具放在會場里，并且確保每位與會者都能拿到紙張和書簽；此外，還可以把尺子、剪刀、紙板、膠布等放到會場里。不要小看這些東西，與會者可以把它們拿來搭建模型。大多數(shù)人需要借助模型來刺激大腦進行思考，與會者可以直接拿這些用具搭建模型。

　　在交流過程中，直觀的立體模型遠比語言和平面圖畫更能幫助人思�6�6考。

　　會前需要做哪些準備？

　　由于頭腦風(fēng)暴要求與會者自由充分地展開想象，而任何設(shè)想并無好壞之分，可是日常工作中的任何事情都強調(diào)要有明確的目的性，這兩者有很大的不同，因此要想快速跳出慣性思維的桎梏并非易事。在頭腦風(fēng)暴會議正式開始前，做一些創(chuàng)造力小游戲，給想象力熱身，尤為重要。有各種各樣的熱身運動，如共同寫一首詩，或玩瘋狂填詞游戲——瘋狂填詞游戲是指在一個寫得差不多的故事的基礎(chǔ)上，選擇名詞、動詞、形容詞填寫到故事中的空白處，使故事完整，但我更喜歡以下兩種游戲：第一種是給與會者每人一張卡片，上面往往寫著一個很長的單詞，如“entrepreneurship”，然后在5分鐘的時間內(nèi)，用這個單詞里包含的字母盡可能造更多的詞；第二種是拿一個聽起來很蠢的話題讓與會者討論，如“假設(shè)我們沒有耳朵，那么眼鏡會是什么樣子”。盡管剛開始與會者可能會不習(xí)慣，但所有這些熱身游戲都是為了激活他們的想象力，為后面正式的頭腦風(fēng)暴做準備，這一點特別重�6�6要。

　　會議要遵循什么原則嗎？

　　為了達到較高效率，開展頭腦風(fēng)暴法時必須嚴格遵守一些原則，其中有一點尤為重要：“任何設(shè)想都無好壞之分�！币簿褪钦f，禁止批評他人的想法，不管這想法看來是多么幼稚、錯誤，甚至荒誕離奇。一方面，與會者的任務(wù)是從他人的設(shè)想中得到啟示，或補充他人的設(shè)想，或?qū)⑺�人的若干設(shè)想綜合起來提出新的設(shè)想。另一方面，舉行頭腦風(fēng)暴會議，是為了開闊思路、激發(fā)靈感，而不是評估某個想法的好壞。要想理解“頭腦風(fēng)暴法”的精髓，就必須把“探索”與“開發(fā)”區(qū)分開，才能避免過早否定他人的設(shè)想�！疤剿鳌敝赶胂罅Φ玫匠浞职l(fā)揮，提出各種各樣的設(shè)想，不負責(zé)最終的決策；“開發(fā)”指圍繞一定的資源展開想象，不能超越了資源的限制，而且負責(zé)最后的決策部分。頭腦風(fēng)暴會議強調(diào)“探索”，但要做到這點并不容易，因為大多數(shù)人在他人提出想法后，就本能地急于評價。但如果不能克制住批判他人想法的沖動，即使其他方面準備得再好，頭腦風(fēng)暴會議也不會有什么成效。

　　第二點是鼓勵與會者任意想象、自由暢談，提出的想法越多越好。假如現(xiàn)在要你想出500種不同口味的冰激凌，當(dāng)想出300種時，你就開始進入創(chuàng)新階段，后面200種的口味會比前面的300種更新穎、更有趣。想法如同種子，每粒種子都有可能長成參天大樹，每個想法都有可能帶來創(chuàng)新。如果想收獲最好的果實，就必須播下大片的種子，如果想找到最新穎、最成功的想法，就必須有大量的想法可供選擇。

　　尤其是要鼓勵新奇甚至荒誕的想法。在我的書《真希望我20幾歲就知道的事》里，提到在一次頭腦風(fēng)暴會上，我要求學(xué)生說出在他們看來什么事最糟糕。討論這個議題時，學(xué)生們不再擔(dān)心別人會輕易地去評判他們的想法，從而打開了想象的大門，提出了很多在其他場合下想不到的點子。記住，往往那些看起來最瘋狂的想法，換個角度再看時，就變成了最新穎、最有趣的點子。