領(lǐng)導(dǎo)不狠，團隊不強

　　“慈不掌兵”是一句流傳甚廣的統(tǒng)兵古訓(xùn)，用孫子的話說，就是：“厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也”。意思是說：厚待一個人，但卻使喚不動他；愛護(hù)一個人，但他卻不服從指令；看他行動錯亂，卻糾正不了他；這樣的人如同被嬌慣壞的孩子，是不能任用的。

　　可見，管理者不是不能有仁愛之心，而是不宜仁慈過度。如果當(dāng)嚴(yán)不嚴(yán)、心慈手軟、姑息遷就、失之于寬，乃至“不能使”“不能令”“不能治”，那就不可能有效地掌兵帶團隊了。

　　很多管理者，都懂得“愛民如子”“愛兵如子”的道理，但是不懂沒原則的愛、無底線的愛，最終是一種傷害。

　　如果你是一名領(lǐng)導(dǎo)，你愛你的伙伴嗎？如果真的愛你的伙伴，就考核他，要求他，逼迫他成長，如果你礙于情面，低目標(biāo)，低要求，養(yǎng)了一群小綿羊，這是對伙伴前途最大的傷害！因為這只會助長他們的貪婪、無知和懶惰。

　　讓下級因為你而成長，因為你而擁有正確的人生觀、價值觀，并具備了完善的品行，不斷地成長，就是領(lǐng)導(dǎo)對伙伴最偉大的愛！制度是絕情的，管理是無情的，執(zhí)行是合情的。

　　1990年，36歲的董明珠南下廣東打工，應(yīng)聘到當(dāng)時名為海利空調(diào)器廠的格力電器公司，成了一名基層業(yè)務(wù)員。一開始不知營銷為何物，憑借堅毅和“難纏”，連續(xù)40天追討前任留下的42萬元債款，成為營銷界茶余飯后的經(jīng)典故事。

　　憑著勤奮和誠懇，董明珠連續(xù)創(chuàng)造銷售神話，并一路擔(dān)任珠海格力電器公司的經(jīng)營部部長、銷售公司經(jīng)理、副總經(jīng)理、總裁，2012年5月，格力電器宣布，公司總裁董明珠正式被任命為格力集團董事長。

　　有人說董明珠是最狠的上市公司總裁，說“這個女人走過的路不長草”。有人評價她霸道強悍，“六親不認(rèn)”。她對此一笑了之。

　　她說，因為有經(jīng)銷商通過她哥哥找她提貨，結(jié)果她停了那個經(jīng)銷商的貨，因為要創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者更不能用權(quán)力為自己謀福利。

　　她說，為了治理公司紀(jì)律，絕不允許女員工戴耳環(huán)、戴項鏈、留長發(fā)，必須都留短發(fā)。作風(fēng)要統(tǒng)一，不能“一盤散沙”。

　　她說，管理不狠，團隊不穩(wěn)，領(lǐng)導(dǎo)不狠，團隊不強。管理干部是風(fēng)，員工是草，風(fēng)往哪吹，草往哪飄。所以沒有不好的員工，只有不好的管理干部。

　　她說，她的價值觀不是自己身價多少錢，她沒有什么身價，但她的價值在于幫助那么多手下和客戶成了千萬富翁、億萬富翁。人生的價值不能只看眼前的財富，而是這個社會對你的認(rèn)可。

　　重視數(shù)字化管理的美國通用電氣（GE）公司前總裁杰克?韋爾奇，把“狠”落實成了一套管理方法。這套方法有兩個中心思想：（1）業(yè)績“好”是不夠的，要做到好中最好，要把成為行業(yè)的前兩名當(dāng)成目標(biāo)，這被稱為“數(shù)一數(shù)二”法則；（2）無論做得多好，都要定期淘汰團隊中業(yè)績排名末位10%的員工。

　　1987年，韋爾奇到GE一個主要事業(yè)經(jīng)營地去視察，他告訴負(fù)責(zé)該事業(yè)部的經(jīng)理：“這個事業(yè)部已經(jīng)經(jīng)營得相當(dāng)不錯，但我覺得它可以做得更好�！�

　　這位經(jīng)理問道：“是嗎？你可以幫我找到答案嗎？看看我們的盈余，看看我們的投資收益率，我已經(jīng)做到每個經(jīng)理都想做到的事。你到底要我再做什么呢？”

　　韋爾奇如實地回答說，“我不知道答案。我唯一知道的是你可以做得更好，我給你一個月的休假，你完全不要想這里的事。你回來后，就想著你是剛被任命為這個事業(yè)部的經(jīng)理，而不是已經(jīng)擔(dān)任了4年的經(jīng)理。你以新經(jīng)理的眼光，重新看看所有的作業(yè)流程，嘗試不同的方式，以不同的角度去分析事情�！�

　　這位經(jīng)理仍然不理解韋爾奇的意思，他沒能正確理解GE追求卓越的價值觀的深刻內(nèi)涵。一個月后他沒有做任何改變。一年之后，他被革職了。

　　做到好中最好的“數(shù)一數(shù)二”法則，體現(xiàn)了目標(biāo)制定的“狠”，要實現(xiàn)這樣的“狠”目標(biāo)，就要在團隊管理中做到對人的“狠”。

　　一次，韋爾奇來到紐約第五大道的一家商店買襯衫。在導(dǎo)購員幫助韋爾奇挑選合適尺碼的襯衫時，這家商店老板走了過來。這位老板是一位非洲裔年輕人，昨晚剛剛在電視上看到了韋爾奇的訪談節(jié)目。他對韋爾奇提出的不斷裁掉公司里最差的10%員工的觀點很感興趣。

　　“韋爾奇先生，我能請教您一個問題嗎？”這位老板一邊禮貌而又神秘地說著，一邊帶韋爾奇來到一個樓梯口旁的隔間，在那里沒人能聽到他們的談話。

　　“是這樣的，韋爾奇先生，我的店里只有20名員工，難道我一定要淘汰其中的兩位嗎？”

　　“基本上是這樣的。如果你想擁有第五大道上最優(yōu)秀的銷售隊伍的話�！�

　　讓韋爾奇忍俊不禁的是，他的“10%淘汰率”理論反饋來自第五大道的一個服裝店老板那里。這也許能夠說明“10%淘汰率”還是頗有市場的。

　　所謂10%淘汰率是韋爾奇尋找了很久才總結(jié)出來的一套有效評價組織的方法。每年，韋爾奇都要求每一家GE事業(yè)部為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構(gòu)想就是強迫每個公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們的團隊進(jìn)行區(qū)分，要求把員工分為A、B、C共3類。

　　Ａ類——那些能夠突出地完成任務(wù)，極大發(fā)揮自己潛能的人。占20%；

　　B類——這部分人也能完成任務(wù)，但不是那么優(yōu)秀。占70%；

　　C類——這部分人完不成任務(wù)，潛能遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有得到開發(fā)。占10%。

　　管理人員必須區(qū)分出：在他們的組織中，哪些員工是屬于最好的20%，哪些員工是屬于中間的70%，哪些員工是屬于最差的10%。如果他們的管理團隊有20個人，就應(yīng)知道，20%最好的4個人和10%最差的2個人都是誰——包括姓名、職位和薪金待遇。

　　像任何其他制度一樣，這種制度也有它的缺點。那就是難以執(zhí)行。每個人都喜歡擁有A類員工，確認(rèn)和獎勵中間70%里的有價值員工也沒什么困難。但是，處理表現(xiàn)最差的10%卻要艱難得多。新上任的經(jīng)理第一次確定最差的員工，沒什么太大的麻煩。但事情越來越困難。到最后，簡直就成了一場“戰(zhàn)爭”。

　　他們認(rèn)為，那些明顯最差的員工已經(jīng)離開了這個團隊，就不愿把任何人放到C類里去。他們已經(jīng)喜歡上了團隊里的每一個人，和每一個人都有了感情。到第三年，假如說他們團隊有30人的話，對于底部的10%，他們經(jīng)常左思右想，連一個都確定不出來，更別說三個人了。

　　經(jīng)理們會想出各種各樣的花招來避免確定這底部最差的10%。有時候，他們把那些當(dāng)年就要退休或者其他已經(jīng)被告知要離開公司的人放進(jìn)來。有些經(jīng)理甚至干脆把那些已經(jīng)辭職的人列在最差員工的名單里。

　　有一家公司的手法可謂是登峰造極，他們把一位在開會前兩個多月就已經(jīng)去世的員工確定為底部的10%。

　　這是一項很艱難的工作，沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)人愿意作這種痛苦的決定。很多領(lǐng)導(dǎo)人一直面臨著激烈的反對，甚至是來自公司里最優(yōu)秀員工的反對。韋爾奇親自努力去解決這個問題，并經(jīng)常感到內(nèi)疚，因為自己還不夠嚴(yán)厲。對任何一種想逃避的沖動，他都堅決把它壓下去。如果一個GE的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把分紅或股票期權(quán)分配方案的推薦意見上交，卻沒有區(qū)分出底部最差的10%，韋爾奇總是把這些意見全退回去，直到他們真正做出了區(qū)分。

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