引言
　　智者不戰(zhàn)而勝，愚者為勝而戰(zhàn)。
　　諸葛亮，蜀國丞相（公元181–234年）
　　諸葛亮寫的“智者不戰(zhàn)而勝”，聽上去似乎就是陳詞濫調(diào)，但它卻捕捉到一個本質(zhì)，那就是智者在博弈前就意識到所有的博弈過程都是可以被操縱的，人們可以改變博弈中的戰(zhàn)略讓自己獲得優(yōu)勢地位，最終信心滿滿獲得勝利。反之，愚者僅僅任憑博弈擺布，他們在博弈中的勝負(fù)僅僅憑借運氣而非自我控制。
　　我將這種智慧看作一種“博弈意識”，即打開思維，去審視這個圍繞著你的戰(zhàn)略世界的能力。博弈意識能夠讓自己在不了解的博弈中避免很多未知的危害。不僅如此，一旦你真正意識到生活中的許多博弈，你就能夠采取行動去改變戰(zhàn)略而獲得優(yōu)勢。這就是為什么我想進(jìn)一步培養(yǎng)你的博弈意識，通過這本書的博弈理論讓你懂得改變博弈的真諦。掌握了這門藝術(shù)你就能意識到戰(zhàn)略先機(jī)并抓住它，相比競爭對手你會有絕對的先手優(yōu)勢。
　　在過去的40年發(fā)展中，博弈論的科學(xué)性逐漸從應(yīng)用數(shù)學(xué)中相對模糊的分支學(xué)科中顯現(xiàn)出來，變成了社會科學(xué)的推動力。在課堂上，博弈論也成為各種領(lǐng)域中的主要課程，從經(jīng)濟(jì)學(xué)、政治學(xué)到商業(yè)戰(zhàn)略并且在交叉學(xué)科中嶄露頭角，比如法律、企業(yè)金融、管理會計以及企業(yè)家培養(yǎng)，甚至涉及生物科學(xué)和流行病學(xué)。
　　即便你從未聽說博弈論，它的概念也充斥你周圍。美國計劃撤軍這個行動對阿富汗塔利班發(fā)出了什么“信號”？希臘債務(wù)危機(jī)是否具有“傳染性”，是否會在其他地區(qū)引發(fā)金融危機(jī)？斯普林特公司早期投入4G WiMAX（全球微波互聯(lián)接入）技術(shù)是否給自己帶來了先發(fā)優(yōu)勢？這些屬于博弈理論的問題都出現(xiàn)在近幾年的新聞中。
　　商業(yè)中的博弈論
　　2005年，《快公司》雜志發(fā)表的一篇文章一石激起千層浪，文章稱沒有人在商業(yè)中運用博弈論。然而在他們的報告中，他們似乎并沒有跟任何真正的商界領(lǐng)袖交談過。因為這些商界領(lǐng)袖給出了不一樣的說法，他們說博弈論能夠在商業(yè)上給予他們戰(zhàn)略性的幫助。
　　第一，博弈論能夠應(yīng)用在商戰(zhàn)中，那些最顯而易見的部分都在戰(zhàn)略層面，比如如何定價、如何發(fā)布新產(chǎn)品等。管理咨詢師則認(rèn)為在為了贏得博弈而制定戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)時，人們過分強(qiáng)調(diào)了博弈論。
　　美國軍事家很久前就認(rèn)識到了博弈論在戰(zhàn)術(shù)上的價值。在每次重大任務(wù)之前，他們通常會試玩“模擬戰(zhàn)爭”，其中一組士兵會扮演敵軍角色并試圖完成敵軍目標(biāo)。模擬戰(zhàn)爭是非常必要的，它能夠暴露出一方初始計劃中的弱點并且能夠完善作戰(zhàn)計劃。而另一方面，麥肯錫在全球做過一項調(diào)查，發(fā)現(xiàn)超過1 800個商界領(lǐng)導(dǎo)人中，幾乎一半人在做出重大商業(yè)決策時都只考慮一個方案，他們更不會去考慮競爭對手對此如何反應(yīng)。當(dāng)然，如果你能夠更善于利用博弈論，就可以讓你的公司贏得先機(jī)。
　　第二，博弈論能夠為人們提供可控的洞見。我們周圍總是充斥著很多博弈，它們的結(jié)果時常影響著我們，而其中很多我們都無法控制。博弈論能夠成為我們的概念性洞察力并且讓我們比別人更先去了解、去預(yù)測博弈中事件發(fā)生的可能性。比如，著名的戰(zhàn)略咨詢公司Monitor財務(wù)名譽(yù)主席湯姆·科普蘭曾說過：“博弈論可以解釋市場壟斷為何最終會無利可圖，能
　　在產(chǎn)能過剩、供過于求的死循環(huán)之前給出最優(yōu)解決方案�！�
　　第三，更為重要的是，博弈論能夠讓一個組織的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型。企業(yè)不單單是博弈中的博弈者，它們也是許多博弈進(jìn)行的大環(huán)境，博弈存在于不同的部門之間、雇員和管理層之間、
　　老板和管理層之間、股東們和公司債券持有人之間……一旦公司領(lǐng)導(dǎo)營造這種文化并且在組織結(jié)構(gòu)中需要每個個體繁榮發(fā)展時，博弈論能夠?qū)崿F(xiàn)最大的商業(yè)潛能。
　　正如序言一開始雷蒙德·史密斯所說的那樣，商業(yè)計劃的規(guī)劃過程實質(zhì)上是公司自身的博弈過程，這種博弈可能經(jīng)常失靈， 比如員工想要維持現(xiàn)狀逃避問題或者經(jīng)理頑固地維護(hù)著其部門狹隘的既得利益。為了改變這樣的情況，公司吸引并培養(yǎng)一種全新的博弈至關(guān)重要（他們需要“既要靈活變通又要思維縝密并且高度包容各種不確定性”），同時，公司需要激勵每個人都以有意義的方式參與到商業(yè)計劃制訂的過程中來（通過創(chuàng)造一種開放、坦誠、始終保持公正且沒有政治性壓制的討論氛圍）。此話不假，但是計劃僅僅是冰山一角。一個具有博弈意識的管理團(tuán)隊能夠改變更多東西，從如何激勵員工到培養(yǎng)顧客和供應(yīng)商關(guān)系等。
　　也許最能說明博弈意識在商業(yè)中的成功運用的案例非阿爾弗雷德·斯隆莫屬，他是通用公司（GM）的傳奇領(lǐng)導(dǎo)者，也是現(xiàn)代管理中博弈意識應(yīng)用的完美典范。他光輝的自傳《我在通用汽車的歲月》（1963）中，清晰地描述了大量的事例。斯隆個人對于汽車行業(yè)深入而富有洞見的理解能力不僅讓通用公司轉(zhuǎn)型，甚至還改變了整個行業(yè)。比如，斯隆先生意識到消費者對時尚的熱情和渴望，這讓通用公司推出了年度汽車（每年的新款設(shè)計），并且鼓勵消費者折價以舊換新。同樣，斯隆先生對經(jīng)銷商動機(jī)和戰(zhàn)略復(fù)雜性的了解讓通用公司成為第一個回購未售出存貨的制造商，它同時也是最先引入綜合會計制度的公司之一。最為重要的是，斯隆先生意識到公司里每一個部門的經(jīng)理有競爭力的動機(jī)僅僅是為了推進(jìn)各自部門的利益。為了扭轉(zhuǎn)這種情形，斯隆為公司規(guī)劃了全新的組織形式，即部門之間的相互聯(lián)盟。這對后來的美國商業(yè)造成深遠(yuǎn)而持久的影響。
　　為取得戰(zhàn)略先機(jī)運用博弈論
　　大多數(shù)人對博弈論僅僅是一知半解，因此很難想象如何在真實生活中運用它。因為真實世界中的戰(zhàn)略相互作用情況，從不像書中或者課堂上給出的典型例子那么簡單，你甚至都不清楚自己處于哪一種博弈中。在這本書中，我們不會逃避這些復(fù)雜性或者假裝它們不存在。相反，我們將會去應(yīng)對這些復(fù)雜性和迷惑性，并且創(chuàng)造出更多的機(jī)會和手段去改變博弈戰(zhàn)略，使
　　之對我們有利。
　　例如，考慮這樣一個想法，即所有博弈者都是“理性的”。
　　理性要求有清晰的世界觀及了解自身需求；能夠持續(xù)不懈追求自身利益。但是我們之中誰能通過這些嚴(yán)格的測試？我們之中誰能夠無論何時何地都清楚自身需求，并且不向誘惑屈服、不會走上邪路？總而言之，顯然沒有任何人能夠絕對理性。幸運的是，博弈論不要求理性a。博弈論實在是一種完美的指導(dǎo)，無論你是否在其中表現(xiàn)失常，它都能為潛在不夠理性的博弈者提供戰(zhàn)略性指導(dǎo)。
　　幾年前，當(dāng)我還是麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院一名年輕教授的時候，基于對博弈論更加深層應(yīng)用性的認(rèn)識，我為商學(xué)院開設(shè)了一門新的課程。2004年，這門課僅僅吸引了30個學(xué)
　　生，因為很少有學(xué)生愿意去嘗試這種未經(jīng)檢驗和名不見經(jīng)傳的老師所教授的課程。但是那些最初參加這門課程的同學(xué)都獲得了出乎意料的體驗，他們開始用開闊的思維來去審視這個充滿博弈的世界，準(zhǔn)備好去為了自身利益改變博弈戰(zhàn)略并且熱情地對他們的同事朋友訴說心得。2005年有60個學(xué)生選了這門課，2006年選課學(xué)生數(shù)達(dá)到了120人。在此之后，“戰(zhàn)略優(yōu)勢博弈論”則成為學(xué)校里最受歡迎的課程。在2008年春季的課堂評價中，“麻省理工學(xué)院斯隆學(xué)院最好的課程”“有趣、有用、具有挑戰(zhàn)性”“非一般的實用”“我們能夠在現(xiàn)實世界運用它”……這類評價不絕于耳。
　　這門課程最優(yōu)秀的環(huán)節(jié)是期末項目作業(yè)，這個作業(yè)要求學(xué)生團(tuán)隊：（1）找出一個人（真實存在或者虛構(gòu)一個），這個人正面臨著至關(guān)重要的戰(zhàn)略性的挑戰(zhàn)；（2）為這個人提供一些不涉及專業(yè)術(shù)語的、有說服力的有效建議。這些項目包羅萬象，
　　其中包括：
　　. 商業(yè)戰(zhàn)略：谷歌錢包的未來，汽車產(chǎn)業(yè)如何應(yīng)對TrueCar.com（一個新車和二手車的交易網(wǎng)站）；
　　. 公共政策：在卡特里娜颶風(fēng)后如何調(diào)動資源讓新奧爾良州居民回歸；
　　. 外交政策：如何與索馬里海盜進(jìn)行對話；
　　. 體育：如何為美職籃扣籃大賽增添更多趣味性；
　　. 家庭生活：如何讓小孩能夠自己睡覺；
　　. 歷史小說：彼拉多應(yīng)該如何處理棘手的耶穌一案；
　　. 僅僅是一個“沒有主題”的假設(shè)：如伊蓮·貝內(nèi)斯如何在電視劇《宋飛正傳》第129集中設(shè)計一條妮可米勒連衣裙。
　　正如其他各種案例一樣，這些學(xué)生作業(yè)讓我更加確信，如果博弈論運用得巧妙得當(dāng)，它就能夠成為一種積極的變革性力量。我寫作本書的初衷就是為了傳播這個喜訊，讓你成為博弈論中的一員，讓博弈論武裝你，讓你獲得它的最優(yōu)效益。不僅能讓你在參與的博弈中制勝，更能去改變這些博弈存在的大環(huán)境，讓我們生活得更好。
　　如果博弈論運用得巧妙得當(dāng)，它就能夠成為一種強(qiáng)大、積極的變革性力量。
　　當(dāng)然，我們面對著許多錯綜復(fù)雜的問題，單單靠博弈論是無法解決的。無論是在我們的家庭里還是工作中，無論是在國家間還是我們自身的政治和公共政策中，甚至是作為人類來說，我們要面臨疾病和令人憎惡的意識形態(tài)。即便在這些情況下，清晰的戰(zhàn)略性思考也能夠幫助你分辨出這些問題或貢獻(xiàn)的關(guān)鍵因素。博弈論中一個合理的應(yīng)用就是為解決實際問題的方案提供思路，并且同時也提醒人們注意不愿意看到的后果（在為時過晚之前），錯誤的療法往往比疾病本身更加糟糕。
　　正如上面說的那樣，博弈論作為一種工具如果運用不當(dāng)也會造成很多麻煩。通常情況下模擬博弈的過程，會誤導(dǎo)當(dāng)事人輕信隱含條件的預(yù)設(shè)，導(dǎo)致對給出的預(yù)測和建議盲目自信。這樣當(dāng)事人面對不斷變化的環(huán)境時就產(chǎn)生了智力盲區(qū)。如果要戰(zhàn)勝誤區(qū)塑造者對你造成的心理不適就需要明確的原則、充沛的精力和時刻保持變通的頭腦。如果沒有這樣的心態(tài)和博弈意識，使用博弈論比不去使用它更加糟糕，甚至?xí)�對那些使用它的人產(chǎn)生危險。
　　數(shù)學(xué)理論的危險
　　愚昧置人于虎口，淵博亦然。
　　阿爾伯特·愛因斯坦
　　蓋洛普2012年的調(diào)查顯示，45%的美國居民家中藏有槍械。槍械固然能給居民提供保護(hù)，但是它們也會制造新的危險。幸運的是，這些潛在危險能夠通過訓(xùn)練被降低（比如學(xué)會如何
　　安全精準(zhǔn)地開槍），除此之外，人們也應(yīng)采取最有效的措施來降低危險性（比如將武器放到兒童接觸不到的地方）。而數(shù)學(xué)理論卻很不一樣，只有那些經(jīng)過大量訓(xùn)練并且精通于此的人運用它時，它才會變得有威脅。
　　案例：牛頓之愚
　　我可以計算天體運行的軌跡，卻計算不出瘋狂的人性。
　　艾薩克·牛頓，1720
　　艾薩克·牛頓爵士毫無疑問是他那個時代的天才。作為牛頓物理學(xué)和微積分的共同發(fā)明者，他相信憑借自己的分析能力可以在股票中賺錢。這情有可原，畢竟，牛頓比同時代任何人都更懂得物體運動定律，他可以將遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)過于那些普通的股票交易人和平庸的投機(jī)者的知識運用到股票中。而1720年正是英國初創(chuàng)的股票交易市場令人大賺的完美時機(jī)。物價極其不穩(wěn)
　　定，而能夠預(yù)測期貨價格的人能夠賺得盆滿缽滿。
　　南海公司（South Sea Company）的股票緊緊吸引了牛頓的眼球。南海公司成立于1711年，是一家在美國南部西班牙殖民區(qū)取得貿(mào)易壟斷權(quán)的公司7。在18世紀(jì)早期，對于投資者來說，跟新世界做生意可能產(chǎn)生的財富最讓他們興奮了。在1720年，這股狂熱讓南海公司的股票暴漲9倍，從1月開盤的每股100英鎊漲到7月的近1 000英鎊，而到12月又跌落到每股100英鎊。無數(shù)的財富在這場“南海泡沫”落入那些在大漲時乘勢而為、在大跌之前順勢而出的商人口袋里8。當(dāng)然，這場風(fēng)暴中有大贏家，也有更多倒霉者。
　　牛頓是這場泡沫中損失最慘重的人之一，他損失了10 000英鎊。而在當(dāng)時，200英鎊的年收入對于一個中產(chǎn)階級家庭來說，日子就能過得舒適。牛頓在他的日記中抱怨，他沒能夠推算出“瘋狂的人性”，就好像他的巨大損失是別人的錯而沒有按照他預(yù)計的來。事實上，牛頓怪不了任何人，是他過于高估了自己的分析能力。
　　牛頓的萬有引力定律和動量定理適用于無生命體，例如行星和其他天體，因為只有無生命體缺乏追求目標(biāo)的意志。當(dāng)美國國家航空航天局向火星發(fā)射新的探測器時，有許多復(fù)雜情況和變量需要考慮，但不用擔(dān)心火星會刻意為其到來設(shè)置障礙。
　　然而，無論是牛頓所處的時代還是現(xiàn)在，設(shè)置障礙正是我們在各種博弈中時常發(fā)生的情形，包括股票市場在內(nèi)。
　　案例：期權(quán)和布萊克-斯科爾斯定價模型
　　不知者無恙，至信者常危。
　　馬克·吐溫
　　1973年，費希爾·布萊克、邁倫·斯科爾斯、默頓·米勒聯(lián)合發(fā)表了兩篇學(xué)術(shù)論文，論文研究了期貨是如何定價的。文章晦澀難懂，只有圈內(nèi)人才能明白，而且他們所研究的這種交易在那個時代并不常見。這些文章改變了金融界，并且讓斯科爾斯獲得了1997年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎。他能夠獲此殊榮要歸功于其“布萊克–斯科爾斯定價模型”，它能讓交易者根據(jù)理論去辨別出什么時候的期貨定價不合理。一種新型的“風(fēng)險套利者”又產(chǎn)生了，所有人都依靠布萊克–斯科爾斯模型不費吹灰之力地賺錢，至少一段時間內(nèi)是這樣的。
　　但是，到了1998年，隨著長期資本管理公司（LTCM）等公司對沖基金的破產(chǎn)以及其后的金融危機(jī)，這種模式也破產(chǎn)了�？梢钥吹剑�這里有個小問題，那就是每一個富有經(jīng)驗、資產(chǎn)雄厚的投資者都依賴于該模型，并且出手闊綽，他們大量的資金用于杠桿押注，這些籌碼本身就可以撼動整個市場。在1998年中期，部分資產(chǎn)開始變壞，人人都需要拋售以迎合債權(quán)人，但是市場的另一頭卻沒有任何人愿意買。這就造成了所謂的“流動性危機(jī)”，它不僅僅摧毀了長期資本管理公司更是摧毀了整個市場。
　　具有諷刺意味的地方在于，此時布萊克–斯科爾斯模型喪失了其精確性和有效性，不再眾所周知和被廣泛采用，從而變成了一種具有危險性的知識。就如諾貝爾獎獲得者默頓·米勒自己后來說的那樣：“這個問題在于……長期資本管理公司災(zāi)難是否僅僅是個別現(xiàn)象，單單是運氣太差，還是說這些災(zāi)難就是使用了布萊克–斯科爾斯模型的必然后果，這個模型也許給了市場中每個博弈者能夠同時規(guī)避風(fēng)險的幻覺�！比绻�交易者擁有更多的博弈意識，那么他們也許就能夠避免這次危機(jī)，因為博弈意識能夠讓他們清楚自己的投資決定是如何具有戰(zhàn)略性地交織在一起的。
　　艾薩克·牛頓和長期資本管理公司的設(shè)計者都是絕頂聰明又富有創(chuàng)造力的數(shù)學(xué)家。他們怎么能夠沒有評估出自己分析的局限性，并且意識到自己投資戰(zhàn)略中的固有風(fēng)險？問題產(chǎn)生的一個因素在于這些數(shù)學(xué)家過分依賴數(shù)學(xué)本身。數(shù)學(xué)是基于邏輯和證據(jù)的一種科學(xué)，數(shù)學(xué)論證總給人一種權(quán)威感，這種感覺遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過直覺甚至超過經(jīng)驗觀測值。然而事實上，數(shù)學(xué)提供的“證據(jù)”是有條件的，即需要假設(shè)這些問題必須放到桌面上來討論。因此任何人要運用這些數(shù)學(xué)知識去現(xiàn)實世界里做一些決這并不是假設(shè)。紐約聯(lián)邦儲備的主席威廉·麥克多諾曾說過，由于長期資本管理公司危機(jī)，宏調(diào)缺位“市場將……停止運作”。
　　策分析必須了解這個世界是如何運作的，包括去認(rèn)識參與的博弈規(guī)則到底是怎樣的。
　　更深層次的問題在于數(shù)學(xué)到底是怎么改變我們看待問題的方法的。在一個著名的案例12中，大學(xué)生要將自己當(dāng)作經(jīng)理，在經(jīng)濟(jì)大蕭條的前提下決定裁員多少人。如果這個問題從純數(shù)學(xué)角度來考慮，正如用利潤公式顯示那樣，所得結(jié)果是，相比開會商討出的結(jié)果，他們要裁掉更多的人。如果必須套用公式?jīng)Q定裁員，即使讓哲學(xué)專業(yè)的學(xué)生來處理也顯得不近人情。
　　將問題以數(shù)學(xué)的形式展開會讓學(xué)生從不同方面去思考如何裁員，他們會將注意力更集中于賬本底線而不是所涉及到的人。一些商界領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為這也許是好事，因為感覺和從眾意識在商業(yè)中行不通，但是這些認(rèn)識都是錯誤的。公司的長遠(yuǎn)利益需要靠一支被激勵的員工團(tuán)隊、一個穩(wěn)定的忠誠客戶基礎(chǔ)和一個可被信任的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，這三個部分的培養(yǎng)需要相互有機(jī)連接，缺一不可。
　　成功的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須投資人際關(guān)系，但是如何投資呢？加薪的做法能夠激勵員工，讓員工在工作的時候更有創(chuàng)造力嗎？打折的商品能夠贏得消費者的忠誠度嗎？我們都知道這并不是全部，因為往往最愿意奉獻(xiàn)的工作者只要求最低的報酬（比如服務(wù)于慈善事業(yè)的志愿者們），而最忠誠的消費者愿意擲重金購買心儀之物（比如蘋果電腦、手機(jī)的粉絲們）。慈善機(jī)構(gòu)和如蘋果公司一樣的商業(yè)公司知道如何能夠鼓舞和駕馭他們的員工以及消費者的熱情，從而降低人力成本以獲得更大的收益。
　　同樣的原則適用于各種行業(yè)，甚至是單調(diào)的工作種類。越強(qiáng)有力的關(guān)系能夠獲得的利益越多，但是要培養(yǎng)這種關(guān)系則需要人們具有博弈意識，去了解其他博弈者的真正動機(jī)。除此之外，博弈意識能夠讓我們在預(yù)見隱藏的對手、隱藏的機(jī)會和隱藏的聯(lián)結(jié)之前，先避免一些陷阱和不必要的錯誤。在商場中，沒有博弈意識會讓公司損失慘重并且顏面盡失，而如果在戰(zhàn)場上，沒有博弈意識更會付出成千上萬條生命的代價，甚至?xí)�葬送一個國家的未來。
　　毫無疑問的是，在我們的會議室中要應(yīng)用博弈論，在我們的部隊之中也應(yīng)如此。更為廣泛地來看，我們需要在任何可能造成重大失敗和尋求輝煌成功的關(guān)節(jié)處，使用博弈，洞察戰(zhàn)略的相互作用。也許最常見的情況在于我們可以在學(xué)校和家庭中運用博弈意識強(qiáng)化我們的家庭關(guān)系紐帶并且讓孩子們?yōu)槲磥碜龊贸浞譁?zhǔn)備，未來既充滿了戰(zhàn)略性機(jī)遇同時又危機(jī)重重。在未來唯有博弈贏家能夠大有作為。
　　博弈論最大的價值在于讓你對所參與的博弈具有先知先覺，并且為之后改變博弈提供多種方法。本書的目的在于幫助你更深層次地去理解博弈論，讓你能夠找到為自己謀取利益的方法，成為博弈顛覆者。無論是在商場上還是生活中，通過主動地改變博弈規(guī)則，讓你不戰(zhàn)而勝。
　　政府中的法律制定者、政策決定者們，商業(yè)中的CEO（首席執(zhí)行官）、經(jīng)理們，社會上的專家和革新者們，學(xué)術(shù)圈內(nèi)的教授和管理者們……都常常面對著不計其數(shù)的決定，這些決定都影響著博弈規(guī)則的制定，有的是他們自己，有的是別人也參與其中。本書便是為領(lǐng)導(dǎo)者們提供成套的強(qiáng)大工具，讓他們?nèi)ヌ嵘�自身的影響力并且獲得更多戰(zhàn)略性優(yōu)勢，甚至使領(lǐng)導(dǎo)者能夠按照自己的喜好去重塑這個世界。但是使用這本書的你并不需要是權(quán)威或者是具有一定的影響力的明星，每個人在日常生活中都會有機(jī)會去改變我們參與的博弈，博弈論的一切與我們息息相關(guān)。
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