為什么獲得盈利增長如此困難，又難以維持？大部分管理者認(rèn)為解決公司的問題主要在于解決外部環(huán)境問題：尋找有吸引力的市場、形成正確的戰(zhàn)略以及贏得新顧客。
貝恩公司合作伙伴克里斯·祖克和詹姆斯·艾倫對這一問題進(jìn)行研究。他們發(fā)現(xiàn)，那些沒能成功實(shí)現(xiàn)增長目標(biāo)的企業(yè)，絕大部分的問題根源不在于外部，而是源于內(nèi)部——遠(yuǎn)離了一線業(yè)務(wù)，責(zé)任制缺失和官僚化等。另外，公司成長過程中會經(jīng)歷一系列可以預(yù)測內(nèi)部危機(jī)。甚至對于目前健康發(fā)展的公司而言，如果不能恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對危機(jī)，也會扼殺更進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會，最終將會導(dǎo)致衰退。
《創(chuàng)始人精神》作者通過研究得出結(jié)論：應(yīng)對這些發(fā)展瓶頸的關(guān)鍵在于“創(chuàng)始人精神”。這種精神通過雄心壯志且無所畏懼的創(chuàng)始人行為體現(xiàn)出來，它能使企業(yè)恢復(fù)增長速度、專注以及與顧客溝通。本書所言“創(chuàng)始人精神”，包括如下特點(diǎn)：
創(chuàng)業(yè)初期清晰的任務(wù)與目標(biāo)
明確的主人翁精神
對于一線業(yè)務(wù)的癡迷
基于長達(dá)10年、涵蓋40多個國家的調(diào)查，本書展示了在各類企業(yè)中上述特點(diǎn)之間的關(guān)系。通過豐富的分析和案例，本書揭示了領(lǐng)導(dǎo)者如何將創(chuàng)始人精神融入他們的組織，并且利用創(chuàng)始人精神實(shí)現(xiàn)盈利增長。
數(shù)字說明一切！2005年，世界500強(qiáng)排行榜中只有16家中國企業(yè)。短短8年之后，在2013年，有90家中國企業(yè)躋身500強(qiáng)行列。這樣的進(jìn)步可謂翻天覆地。背后的原因是什么呢？
我們先從最淺顯的原因入手。
首先，文化是重要推手。中國的創(chuàng)業(yè)精神歷史悠久，而20世紀(jì)90年代全面展開的經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)一步釋放了創(chuàng)業(yè)動力。
其次，市場機(jī)會不斷。中國的本土市場規(guī)模巨大——并且在一定程度上防止了“外來者”的入侵。很少有國家能為初創(chuàng)企業(yè)提供類似中國這樣的平臺。
再次，基礎(chǔ)設(shè)施提供有力支撐。中國一直能夠引導(dǎo)巨大的資源投入基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)：僅在過去10年間，中國就建成了3萬多公里的高速路——超過全美州際高速公路系統(tǒng)1/3的長度。港口設(shè)施開發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)連接和電力等其他領(lǐng)域也見證了同樣的巨額投資。
最后，中國經(jīng)濟(jì)政策為經(jīng)濟(jì)特區(qū)的高科技初創(chuàng)企業(yè)提供了稅收優(yōu)惠，對研發(fā)支出實(shí)行顯著的稅收減免。中國還大力投資于中等教育并取得了顯著成果：根據(jù)經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織跟蹤收集的數(shù)據(jù)，中國目前在全球數(shù)學(xué)和科學(xué)學(xué)科的平均評分方面排名靠前。另外一個引人注目的方面是，中國已經(jīng)允許國有工業(yè)資產(chǎn)、利潤和收入在經(jīng)濟(jì)總體中所占比例大幅下降。根據(jù)世界銀行的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，自1999年起，中國的國有企業(yè)所占份額，按數(shù)量衡量從37%下降為5%，按資產(chǎn)衡量從68%下降為44%。
不過這些只是冰山一角，還有一些不太明顯但意義深遠(yuǎn)的原因。中國的初創(chuàng)企業(yè)數(shù)量以極快的速度增加。根據(jù)數(shù)據(jù)估算，2014年初創(chuàng)企業(yè)的數(shù)量幾乎是2010年的2倍。在目前的中國百強(qiáng)企業(yè)中，85%的企業(yè)甚至還不滿“10歲”，而其中最年輕的15%的企業(yè)創(chuàng)造了45%的就業(yè)崗位。年輕創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)是中國當(dāng)前所取得的成功背后的重要推動力。
對此，數(shù)字同樣也能說明一切。自2009年以來，中國民營企業(yè)在收入和利潤兩方面始終超越國有企業(yè)和跨國公司，這其中大部分為新成立的、由創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)。民營企業(yè)目前實(shí)現(xiàn)的資產(chǎn)回報率是國有企業(yè)的三倍多。
那么這些企業(yè)到底做對了什么呢？為什么在中國和其他國家有一些企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)了可持續(xù)增長，而很多其他企業(yè)則以失敗告終呢？我們就這些問題展開了多年研究。為了尋找答案，我們到世界各地訪問了上千名商業(yè)領(lǐng)袖和管理者，收集并分析了大量業(yè)績數(shù)據(jù)。可以說這是一次開闊眼界的探索之旅，我們最終得出了引人注目的結(jié)論：無關(guān)企業(yè)規(guī)�；蛘吣挲g的大小，可持續(xù)增長的秘訣涉及企業(yè)內(nèi)部的一系列根本性的態(tài)度和行為，我們將之稱為“創(chuàng)始人精神”。
本書所講述的正是創(chuàng)始人精神的神奇和魅力所在。
目前中國很多取得杰出業(yè)績的企業(yè)都是由展現(xiàn)創(chuàng)始人精神的領(lǐng)導(dǎo)者掌舵的。本書將探討永輝超市創(chuàng)始人張軒松先生和張軒寧先生不平凡的故事，但這樣的實(shí)例比比皆是：任正非與華為（電信行業(yè)）、馬云與阿里巴巴（電子商務(wù)行業(yè)）、張茵與玖龍紙業(yè)（再生紙）、任建新與中化（化工行業(yè)）。所有這些創(chuàng)始人都把自己視為所在行業(yè)的新生勢力，堅(jiān)決致力于滿足客戶和一線員工的需求，并鼓勵所有員工以公司主人翁的心態(tài)思考和行動。創(chuàng)始人精神引導(dǎo)他們完成日常的所有工作。
然而，并非只有創(chuàng)始人才能為自身利益部署創(chuàng)始人精神。我們可以看看張瑞敏先生與全球最大家用電器公司海爾的例子。故事始于1984年，當(dāng)時張瑞敏先生是一名年輕的政府官員，他臨危受命接管了當(dāng)時處于虧損狀態(tài)的小型集體工廠青島電冰箱總廠。工廠生產(chǎn)的低質(zhì)量產(chǎn)品讓張瑞敏先生痛心疾首，他決定讓公司煥然一新。為此，上任伊始，他做出了驚人的舉動：他讓員工把76臺劣質(zhì)冰箱挑選出來，用大錘把它們?nèi)吭宜�。此舉傳達(dá)的信息很清晰：如今公司的每個人都為自己生產(chǎn)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)。其后，張瑞敏先生在深思熟慮之后對海爾進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，形成如今由數(shù)千個小型、半自主團(tuán)隊(duì)組成的集團(tuán)公司——用張瑞敏先生自己的話說，這種結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)理念就是縮短“首席執(zhí)行官與一線業(yè)務(wù)的距離”。這正是創(chuàng)始人精神的精髓，它也幫助海爾取得了成功：公司如今有7萬多名員工，年收入超過300億美元。
招商銀行是創(chuàng)始人精神能夠重新讓企業(yè)煥發(fā)生命力的另一個典范。馬蔚華先生于1999年接管當(dāng)時在中國銀行業(yè)規(guī)模相對較小的招商銀行。在當(dāng)時來看，與國有幾大行競爭市場絕對是異想天開，但是馬蔚華先生告訴我們他發(fā)現(xiàn)了機(jī)會，“鑒于科技正在高速改變整個行業(yè)，我們可以把小規(guī)模轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N優(yōu)勢”。這就是將創(chuàng)始人精神落實(shí)到行動中的表現(xiàn)。馬蔚華致力于一項(xiàng)大膽的戰(zhàn)略：他決定招商銀行將先于、優(yōu)于和快于競爭對手，把互聯(lián)網(wǎng)銀行和其他重大創(chuàng)新引入中國。目前，招商銀行有5萬多名員工（馬蔚華先生接手時僅有幾千人），已經(jīng)發(fā)展成為中國資產(chǎn)規(guī)模最大的股份制銀行，僅次于國有五大行。憑借在招商銀行取得的成功，馬蔚華贏得了多個業(yè)內(nèi)獎項(xiàng)，包括中央電視臺頒發(fā)的中國經(jīng)濟(jì)年度人物“十年商業(yè)領(lǐng)袖”獎。
如果說在研究創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)時我們總結(jié)了一條經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的話，那就是成功會帶來更大的成功。中國如果能夠更多地為上述這類企業(yè)創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)快速和可持續(xù)性增長的條件，那么國內(nèi)將有更多年輕的企業(yè)家創(chuàng)立自己的新公司。
中國現(xiàn)有的一些成功的年輕公司將發(fā)展為明日資產(chǎn)達(dá)數(shù)十億美元的巨頭，這是值得慶幸的事。但是我們的研究也指出，大部分這類企業(yè)因面臨內(nèi)部復(fù)雜性和規(guī)模的雙重重壓而最終陷入停滯。它們在業(yè)務(wù)增長過程中會喪失靈敏性，無法適應(yīng)快速變化的市場，而且它們不會去擁抱新興的機(jī)會。如此一來，很多企業(yè)最終將消亡。
日本近年來的歷史表明出錯的代價會有多高。戰(zhàn)后日本涌現(xiàn)出大量有創(chuàng)意、精力充沛的年輕領(lǐng)導(dǎo)人，他們創(chuàng)建了讓整個世界欽羨的高速增長企業(yè)，例如豐田、松下、索尼、夏普、佳能、日本電氣、發(fā)那科、京瓷和富士膠片。這些企業(yè)通常是由創(chuàng)始人或家族運(yùn)營的，它們堅(jiān)持不懈地開發(fā)新產(chǎn)品和工藝，快速贏得全球市場份額，多年來助力日本的經(jīng)濟(jì)增長。
不過，從20世紀(jì)80年代起，日本經(jīng)濟(jì)開始穩(wěn)步減速，2015年日本的國內(nèi)生產(chǎn)總值增長率不到1%。日本的人口老齡化、不斷加重的政府官僚作風(fēng)以及攀升的債務(wù)水平，都是經(jīng)濟(jì)下行的重要推手。但是我們?yōu)樽珜懕緯_展的研究著重突出了另一項(xiàng)關(guān)鍵因素：快速成長、能為國家創(chuàng)造大量就業(yè)崗位并能可持續(xù)生成巨大價值的創(chuàng)新型新公司的數(shù)量越來越少。
對于中國，增長軌跡表明可持續(xù)性價值創(chuàng)造者的數(shù)量不斷增加，也就是說那些10年間至少以兩倍于國內(nèi)生產(chǎn)總值增長率（最低為5.5%）的速度保持收入和利潤增長的企業(yè)數(shù)量在增加。但是這些年輕的中國企業(yè)也將不斷變大和變老。如果它們不能適度管理自身的增長，中國也會陷入與日本同樣的麻煩中。我們的研究表明，全球資產(chǎn)規(guī)模達(dá)數(shù)十億美元的公司都是就業(yè)崗位損毀者，而非創(chuàng)造者。為了在企業(yè)日漸成熟的過程中保持可持續(xù)增長，中國必須不斷賦予一類特殊企業(yè)新生并不斷培養(yǎng)它們，即：有創(chuàng)業(yè)精神、能快速規(guī)�；约爸饕怯蓜�(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)。
正如我們在前文中所述，當(dāng)今的年輕企業(yè)將發(fā)展為明日的老牌勁旅，由此引出最后一個要點(diǎn)。我們在本書中要說明的是，創(chuàng)始人精神不僅僅是一個年輕企業(yè)取得成功所必需的東西，而且對于平穩(wěn)發(fā)展的成功企業(yè)也同樣至關(guān)重要，因?yàn)樗兄谶@類企業(yè)克服伴隨增長而來的復(fù)雜性和惰性——而且，如果必要的話，還能幫助企業(yè)全面實(shí)現(xiàn)好轉(zhuǎn)。想想瀕臨倒閉邊緣的蘋果公司，直到史蒂夫·喬布斯回歸并為其注入公司失落已久的創(chuàng)始人精神，才使整個公司得以轉(zhuǎn)變?yōu)槿澜缡兄底罡叩钠髽I(yè)之一。
中國即將成為全世界規(guī)模最大的經(jīng)濟(jì)體。無論這一決定性的崛起時刻將在何時書寫，我們預(yù)測“舞臺上的名角”都將是那些中國創(chuàng)始人——企業(yè)家，包括我們在前言部分提及的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。他們是中國成功的關(guān)鍵——只要他們能不斷掌控創(chuàng)始人精神的力量，沿著我們在本書中所探討的路線走，他們的企業(yè)和中國經(jīng)濟(jì)將會不斷增長和繁榮發(fā)展。
克里斯·祖克（Chris Zook）、詹姆斯·艾倫（James Allen），均為貝恩公司全球資深合伙人、全球戰(zhàn)略業(yè)務(wù)聯(lián)席主席，暢銷書作家。韓微文是貝恩公司全球資深合伙人，大中華區(qū)總裁。
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