成長(zhǎng)是判斷企業(yè)價(jià)值的
　　核心標(biāo)準(zhǔn)
　　當(dāng)下中國(guó)正經(jīng)歷前所未有的創(chuàng)業(yè)浪潮，中國(guó)經(jīng)濟(jì)也正經(jīng)歷前所未有的跌宕起伏。無疑，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入了成熟發(fā)展階段，新技術(shù)革命也正在孕育之中，代際文化越來越明顯。過去10年經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展中暴露的歷史問題越來越多，新一代中產(chǎn)階層推動(dòng)著消費(fèi)升級(jí)。供給側(cè)改革，金融的逐步開放，老年化社會(huì)的拐點(diǎn)，健康醫(yī)療體制的改革，教育體系的重構(gòu)，到處都是機(jī)會(huì)，到處又都是坑。
　　創(chuàng)業(yè)要觀天--到底哪片云彩有雨。創(chuàng)業(yè)要入地--如何獲得用戶的忠誠(chéng)。創(chuàng)業(yè)要揭竿而起--怎樣在市場(chǎng)中樹立自己的大旗。創(chuàng)業(yè)要人劍合一--到底哪個(gè)細(xì)分市場(chǎng)是我們的領(lǐng)地。
　　用戶越來越細(xì)分，用戶獲取信息的通道越來越分散，新的社群生態(tài)逐步形成。這是一個(gè)支離破碎的時(shí)代，這是一個(gè)到處是機(jī)會(huì)的時(shí)代，但又是一個(gè)困難重重的時(shí)代�；ヂ�(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為空氣，云計(jì)算和大數(shù)據(jù)將成為水、電、煤，滲透到我們的每個(gè)生活細(xì)節(jié)、侵蝕到每一個(gè)行業(yè)。前有BAT（百度、阿里巴巴、騰訊三大公司首字母縮寫），后有京東、360、新美大、58趕集、去哪兒與攜程合并，無論是“互聯(lián)網(wǎng)+”，還是“+互聯(lián)網(wǎng)”，產(chǎn)業(yè)鏈在重構(gòu)，成本在重構(gòu)，用戶體驗(yàn)在重構(gòu)。
　　在早期創(chuàng)業(yè)階段，無論是投資人還是創(chuàng)業(yè)者，都面臨著細(xì)分、細(xì)分、再細(xì)分的選擇。選擇是艱難的，因?yàn)槊恳粋�(gè)賽道上幾乎都是擁擠的，一旦上了賽道，如果不能跑出更快的速度，幾乎難以彎道超車�；ヂ�(lián)網(wǎng)是殘酷的，而今天創(chuàng)業(yè)幾乎離不開互聯(lián)網(wǎng)，即便是細(xì)分市場(chǎng)，如果做不到第一陣營(yíng)也難以長(zhǎng)期生存。我們研究“單點(diǎn)突破”的目標(biāo)，就是希望可以找到創(chuàng)業(yè)核心環(huán)節(jié)的“加速度”，減掉不必要的“負(fù)載”，輕裝快速高效地前行。
　　在過去一年中，從阿里高管轉(zhuǎn)身為投資人的我與大量創(chuàng)業(yè)者做了深入溝通，無論是否投資，每次約談我都希望給他們更多中肯的建議，因?yàn)槲疑钪獎(jiǎng)?chuàng)業(yè)的苦痛。但遺憾的是，我們往往在開場(chǎng)的第一個(gè)問題上就被卡住而無法繼續(xù)溝通，這個(gè)問題就是：“你的用戶到底是誰？”他們多大年齡？收入如何？是男是女？身份標(biāo)簽？情感標(biāo)簽？需求標(biāo)簽？消費(fèi)能力標(biāo)簽？當(dāng)我一步步地幫助創(chuàng)業(yè)者拆解目標(biāo)用戶時(shí)，得到的答案常常是“我再想想”。這個(gè)看似咄咄逼人的問題，恰恰是影響成長(zhǎng)速度最核心的挑戰(zhàn)。在本書中，我們?cè)噲D回答從0到1階段如何定義自己的用戶，如何不斷測(cè)量用戶，如何由離散用戶到聚焦用戶，如何散發(fā)氣味吸引用戶，如何給用戶畫美人像。這其中也融入了精益創(chuàng)業(yè)的思想和方法，小步快跑、快速迭代、挖掘問題、驗(yàn)證需求、挖掘需求、解決問題。
　　在精準(zhǔn)選擇客戶后，我們往往會(huì)討論另一個(gè)核心問題：你選的客戶痛點(diǎn)是強(qiáng)剛需、次剛需、非剛需，還是偽需求。很明顯，強(qiáng)剛需意味著用戶的強(qiáng)烈消費(fèi)欲望，意味著有用戶參與的強(qiáng)烈推動(dòng)力，也意味著用戶增長(zhǎng)的加速度。但是，強(qiáng)剛需市場(chǎng)一定是賽道最擁擠、競(jìng)爭(zhēng)最激烈和攔路虎最多的市場(chǎng)。于是，很多創(chuàng)業(yè)者不得已選擇次剛需和非剛需的市場(chǎng)，也有跨界創(chuàng)業(yè)者自己在家里造出了偽需求。強(qiáng)剛需市場(chǎng)怎么打？非剛需市場(chǎng)如何做？如何規(guī)避偽需求？這些也是本書討論的一個(gè)重要話題。
　　精準(zhǔn)用戶和精準(zhǔn)需求兩個(gè)加速度確定以后，作為投資人接下來自然會(huì)關(guān)心“獲客渠道、獲客速度、獲客質(zhì)量”，也就是我們看到的用戶數(shù)據(jù)曲線。作為早期投資，在數(shù)據(jù)上往往不會(huì)有巨量的表現(xiàn)，但再小的獲客數(shù)據(jù)，也可以看到團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力和運(yùn)營(yíng)能力。當(dāng)然，“人劍合一”的匹配對(duì)獲客必然會(huì)有很大的影響，不過只有尋找最短獲客路徑、找到巧勁，才可能把單點(diǎn)發(fā)力的效能發(fā)揮到最大。這也是為什么我們?cè)谟脩魳?biāo)簽里增加“觸點(diǎn)標(biāo)簽”，就是要找到獲客的最佳手段，選擇最優(yōu)觸點(diǎn)是獲客時(shí)必須要認(rèn)真分析的一個(gè)問題。渠道、速度和質(zhì)量的綜合性價(jià)比需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者用不斷的“閉環(huán)”來進(jìn)行驗(yàn)證。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，客戶已經(jīng)被各種信息“肢解”，所以獲客的渠道越來越豐富，手段越來越多，但“多”也意味著成本的增加和運(yùn)營(yíng)的復(fù)雜。所以，如何快速做出判斷和分析，并準(zhǔn)確擊中目標(biāo)客戶，是本書要討論的一個(gè)重要問題。
　　在看完數(shù)據(jù)后，投資人會(huì)關(guān)注“用戶滿意度”，而實(shí)現(xiàn)用戶滿意就離不開“閉環(huán)”的體驗(yàn)數(shù)據(jù)。所以，“閉環(huán)”已經(jīng)成為精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的核心，考查閉環(huán)能力就是在考查團(tuán)隊(duì)的日常運(yùn)營(yíng)能力。什么是閉環(huán)？怎么做閉環(huán)？如何將長(zhǎng)閉環(huán)拆解為短閉環(huán)？為什么要拆解為短閉環(huán)？為什么閉環(huán)越快，用戶增長(zhǎng)速度越快？為什么閉環(huán)能力是運(yùn)營(yíng)能力的直接體現(xiàn)？為什么精益創(chuàng)業(yè)離不開閉環(huán)？為什么用戶體驗(yàn)就是閉環(huán)能力的競(jìng)爭(zhēng)？我們將把“閉環(huán)”作為一個(gè)重要話題在本書中進(jìn)行數(shù)據(jù)化的討論。
　　討論完精準(zhǔn)用戶、精準(zhǔn)需求、高效獲客、閉環(huán)體驗(yàn)后，自然會(huì)討論“賽道”和競(jìng)爭(zhēng)壁壘的問題。創(chuàng)業(yè)需要抬頭望勢(shì)、登高看市、低頭做事。任何一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，都會(huì)有攔路虎和帶路黨，攔路虎是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，帶路黨是你的合作伙伴。知己知彼才能百戰(zhàn)不殆，敬畏對(duì)手才能學(xué)習(xí)對(duì)手并超越對(duì)手，能看清全局才能有大局觀，當(dāng)我們考查創(chuàng)始人的“眼光、胸懷、伯樂”三要素時(shí)，眼光指的就是其對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的理解。所以，“攔路虎”和“帶路黨”是本書的兩個(gè)重要話題，特別是如何繞開攔路虎、騎虎而行、借力打力，是值得不斷探討的問題。
　　早期投資重在投“人”，在創(chuàng)業(yè)者的藍(lán)圖里，都會(huì)重點(diǎn)描述“核心團(tuán)隊(duì)”的背景優(yōu)勢(shì)。如果說創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是“劍”，除了通過背景經(jīng)歷考查“人”的基本能力和經(jīng)驗(yàn)，更重要的是考查是否“人劍合一”。我們看過太多優(yōu)秀的“人”選了不適合自己的“劍”，人劍不合則無法發(fā)力，更無法討論速度制勝。創(chuàng)業(yè)者的學(xué)習(xí)能力是基礎(chǔ)，但學(xué)習(xí)的成本在創(chuàng)業(yè)中則是巨大的浪費(fèi)，這也就有了“70后適合做什么？80后適合做什么？90后適合做什么？00后適合做什么？”的有趣話題。進(jìn)一步可以討論的話題是，創(chuàng)始人如何分配股權(quán)、股權(quán)比例如何與核心競(jìng)爭(zhēng)要素保持“一致性”？為什么A輪后的很多項(xiàng)目卻倒在了“股權(quán)分配”上？這些問題都需要我們不斷總結(jié)和反思。
　　至此，我們已經(jīng)就創(chuàng)業(yè)從0到1的關(guān)鍵問題進(jìn)行了討論，但對(duì)于即將創(chuàng)業(yè)的伙伴，還有一個(gè)非常重要的話題，就是“風(fēng)口”。怎么系統(tǒng)地找到風(fēng)口，怎么看風(fēng)口，怎么把握住風(fēng)口，本質(zhì)上是尋找市場(chǎng)外力的問題。我們?cè)诒緯�中也做了系統(tǒng)性的分析，嘗試讓這個(gè)飄在空中的問題落地。
　　作為“單點(diǎn)突破”的提出者，希望能將我的經(jīng)歷和大家做些分享。我1995年加入北大方正，3年后開始獨(dú)立管理一家分公司，6年后成為公司高管，完成了從員工到職業(yè)經(jīng)理的快速成長(zhǎng)。2002年第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)，我以小股東的身份加入書生科技，并充分體會(huì)了在垂直細(xì)分領(lǐng)域“單點(diǎn)突破”的能量，書生也成為中國(guó)最大的電子公文服務(wù)商，并最終被一家上市公司并購(gòu)。2005年我開始牽頭創(chuàng)業(yè)，無論是我賽網(wǎng)的互動(dòng)空間服務(wù)，還是國(guó)內(nèi)第一個(gè)MSN（微軟公司1995年8月推出的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)軟件）的簽名廣告服務(wù)，以及后來業(yè)內(nèi)廣為人知的MsnNext商務(wù)社交，我在互聯(lián)網(wǎng)社交領(lǐng)域做了深入的探索，但由于沒有繼續(xù)遵循“單點(diǎn)突破”的要點(diǎn)，盡管獲得了投資，但最終還是被市場(chǎng)淘汰。
　　回想創(chuàng)業(yè)初期，為了提高效率，我?guī)е鴪F(tuán)隊(duì)在北京郊區(qū)租了民宅，既當(dāng)辦公室又當(dāng)宿舍，每天工作16小時(shí)甚至通宵，痛并快樂著的創(chuàng)業(yè)生活令人唏噓不已。當(dāng)公司進(jìn)行清算時(shí)，我一個(gè)人把將要退租的辦公室認(rèn)認(rèn)真真地打掃了一遍，看著空空的辦公室，想著相信自己的一幫兄弟，黯然淚下。我不相信自己的能力不夠，更不相信我的團(tuán)隊(duì)不強(qiáng)，而是自己對(duì)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)并沒有更深的理解，才用了幾年的時(shí)間給自己上了一課，在精準(zhǔn)定位用戶、用戶標(biāo)簽描述、核心用戶構(gòu)建、獲客拓展模型、痛點(diǎn)挖掘、解決方案匹配、閉環(huán)體驗(yàn)構(gòu)建與監(jiān)測(cè)、非剛需的用戶喚醒等方面，特別是在對(duì)整體市場(chǎng)趨勢(shì)的判斷、用戶成長(zhǎng)軌跡的把握、用戶代際文化的轉(zhuǎn)換、基礎(chǔ)技術(shù)的變革等方面更缺乏足夠的眼光和認(rèn)知。所以，有時(shí)候我們會(huì)講：創(chuàng)業(yè)，從一開始，你就失敗了。
　　2010年年底，重新出發(fā)的我結(jié)合自己在企業(yè)服務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)的雙重經(jīng)驗(yàn)，加入阿里巴巴旗下的中國(guó)萬網(wǎng)出任副總裁，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)升級(jí)中的“產(chǎn)品、市場(chǎng)和研發(fā)”，并在2011年獲得公司的總裁特別獎(jiǎng)。2012年萬網(wǎng)與阿里云合并，我開始了在阿里巴巴的學(xué)習(xí)歷程，對(duì)高速成長(zhǎng)的一線互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品、市場(chǎng)、服務(wù)、運(yùn)營(yíng)又有了更深的理解，從另一個(gè)視角透視了互聯(lián)網(wǎng)公司高速成長(zhǎng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與實(shí)施要點(diǎn)。2014年下半年，我離開阿里巴巴加入洋蔥基金成為合伙人，進(jìn)入了創(chuàng)投服務(wù)領(lǐng)域。洋蔥基金在2015年投了10個(gè)早期項(xiàng)目，時(shí)至今日項(xiàng)目有好有壞、有喜有憂。真刀真槍用“錢”再次實(shí)戰(zhàn)早期創(chuàng)業(yè)，我感悟頗多�；仡欉^去的20年，從基礎(chǔ)員工、高級(jí)經(jīng)理、公司高管，到小股東、大股東、投資人，從技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、研發(fā)，到市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、客服，我經(jīng)歷過太多角色的轉(zhuǎn)變，所以希望將自己的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)結(jié)合早期創(chuàng)業(yè)的特點(diǎn)整理成冊(cè)，于是就有了這本書。
　　誠(chéng)摯地感謝本書的兩位合著者趙鑫、楊琰華，特別是趙鑫，為完成本書投入了大量的時(shí)間和精力，扎實(shí)的邏輯和深入的案例研究讓本書觀點(diǎn)更為明確和清晰。同時(shí)，本書第五章由尹偉銘主要撰寫，梁棟和李瑩參與了本書討論并貢獻(xiàn)了部分內(nèi)容。
　　最后，感謝所有接受我們?cè)L談、無私提供案例數(shù)據(jù)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，本書中小黑裙、唱吧、絡(luò)可英、有福媽媽、回家吃飯案例均據(jù)我們對(duì)創(chuàng)業(yè)者的訪談?wù)�理而成。其他案例包括醫(yī)療領(lǐng)域的春雨醫(yī)生；媒體領(lǐng)域的羅輯思維、四達(dá)時(shí)代；文娛領(lǐng)域的AKB48/SNH48、快看漫畫；電商領(lǐng)域的淘寶、蘇寧、美麗說、蘑菇街、去哪兒；教育領(lǐng)域的泡面吧、跟誰學(xué)、輕輕家教、學(xué)霸君；交通領(lǐng)域的滴滴、優(yōu)步；硬件領(lǐng)域的小米、錘子、土曼等，均以公開報(bào)道內(nèi)容為基礎(chǔ)進(jìn)行整理，同時(shí)加入了我們的部分觀點(diǎn)與分析，如內(nèi)容和觀點(diǎn)有偏頗之處，還請(qǐng)大家見諒和指正，我們希望通過案例帶給中國(guó)創(chuàng)業(yè)者更多的思考，創(chuàng)業(yè)不易，讓我們一起為創(chuàng)業(yè)者助力。
　　張本偉
　　洋蔥基金合伙人
　　精一天使公社合伙人
　　2016年2月于中關(guān)村
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