序 他們絕不相信零售實體店會輸

　　這兩年，企業(yè)家的日子都不太好過。我每到一個地方，都會與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)家群體交流，他們的焦慮全都寫在臉上：做企業(yè)的好日子已經(jīng)過去了，現(xiàn)在賺錢太難了！

　　此外，不少經(jīng)濟學(xué)者與觀察家則預(yù)言，中國經(jīng)濟從2014年開始將進入一個長期瓶頸通道，并將在不遠的未來走向崩潰。

　　從數(shù)據(jù)上看，這種可能性似乎確實存在！我們的GDP（國內(nèi)生產(chǎn)總值）增速、進出口、民間投資等等一系列的經(jīng)濟數(shù)據(jù)都在連續(xù)下滑。但是這個預(yù)言會自我實現(xiàn)，中國從此走向“黃臉婆”的年代嗎？我不相信會是這樣的結(jié)果。

　　在危機當(dāng)中，危局與良機始終是一枚硬幣的正反兩面。一個落后者被大肆淘汰的年代，也將會是一個好產(chǎn)品、好模式真正嶄露頭角、大行其道的年代。

　　比如過去數(shù)年，零售行業(yè)遭到電商的致命沖擊，關(guān)店風(fēng)潮席卷全國，商鋪租金價格以每年12%的速度下滑。在所有亟待轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，零售服務(wù)業(yè)也許是最水深火熱的。2015年8月，我在上海舉辦的“轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)”大課上問在場的1200位學(xué)員，如果我在上海南京東路上有一間百貨店，誰愿意接手去當(dāng)?shù)觊L？

　　現(xiàn)場沒有一只手舉起來，轉(zhuǎn)型與升級何其之難！

　　但有一個品牌——名創(chuàng)優(yōu)品就做到了，給出了一個堪稱經(jīng)典的案例。這是一家2013年9月創(chuàng)立的零售實體連鎖店，在兩年多時間里，在全球開設(shè)了1400多家連鎖店，2015年銷售額超過了50億元，一個十足的逆勢成長案例。

　　我曾經(jīng)實地去一家名創(chuàng)優(yōu)品的實體店觀察過。這家店在上海金山區(qū)的萬達廣場，店面是 300多平方米，滿眼都是各類日用小商品，從唇膏、墨鏡到彩筆等，琳瑯滿目。漫步一圈，最讓人驚嘆的是，商品價格很便宜，大多數(shù)商品的售價都在10元到29元之間。我至少聽到兩對小女生在一起嘀咕，為什么會這么便宜？

　　后來，我和名創(chuàng)優(yōu)品的全球聯(lián)合創(chuàng)始人葉國富坐在一起討論，我問了他同樣的一個問題：為什么會那么便宜？

　　他告訴我，他開了十多年的連鎖店。四年前，他去日本旅行，發(fā)現(xiàn)百貨精品店遍地開花，有很多200日元店且絕大部分商品是由中國生產(chǎn)。“兩百日元相當(dāng)于人民幣多少錢？十二三元。12元錢買這么好的東西，別說日本，就是在中國也會搶購一空的。我覺得可以做一件這樣的事情。”在機緣巧合之下，他遇到了青年設(shè)計師三宅順也，兩人在日本聯(lián)手創(chuàng)業(yè)，三宅順也負責(zé)設(shè)計，葉國富負責(zé)供應(yīng)鏈整合和開店運營。

　　聽葉國富講名創(chuàng)優(yōu)品的經(jīng)營之道，可以歸集為以下幾點。

　　商品直采：一間名創(chuàng)優(yōu)品店約有3000種商品，絕大部分從800多家中國工廠中直接定制采購，因此能夠保證價格上的優(yōu)勢。這些工廠幾乎全部為外銷企業(yè)，80%在珠三角和長三角。

　　設(shè)計管控：名創(chuàng)優(yōu)品控制了商品的設(shè)計核心力，除了食品外，全部使用MINISO（名創(chuàng)優(yōu)品）的品牌，由此掌握了商品的定價權(quán)。

　　快速流轉(zhuǎn)：一般百貨店的商品流轉(zhuǎn)時間為3~4個月，名創(chuàng)優(yōu)品可以做到21天。葉國富投巨資開發(fā)了供應(yīng)鏈管理體系，對所有商品的動銷速度進行大數(shù)據(jù)管理，提高資金和銷售的效率。

　　帶資加盟：實行投資加盟，由投資人租下并裝修店鋪，名創(chuàng)優(yōu)品進行統(tǒng)一的配貨銷售管理，投資人參與營業(yè)額分成，由此大大提高了開店的速度。

　　全球思維：全球輸出日本設(shè)計，無縫對接全球采購戰(zhàn)略，目前中國市場在售產(chǎn)品中有20%從國外采購。與此同時，店鋪布局也逐步走向國際化，從東京、中國香港、新加坡和迪拜等開始輻射全球。

　　粉絲運營：通過“掃描微信號即可免費贈送購物袋”的辦法，快速積累粉絲。在短短一年多時間里，名創(chuàng)優(yōu)品微信訂閱號的用戶超過1000萬，成為一個超級大號，從而為互動營銷創(chuàng)造了可能性。

　　上述六點，并沒有什么驚人的創(chuàng)舉，卻一一切中了當(dāng)前百貨零售業(yè)的要害。在堅決和高效的執(zhí)行下，名創(chuàng)優(yōu)品硬生生地在寒意料峭的“零售冬天”打出了一片令人驚嘆的新天地。

　　葉國富的試驗再一次證明了這樣一個轉(zhuǎn)型道理：零售服務(wù)業(yè)的創(chuàng)新，首先應(yīng)發(fā)生在商品定制和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，而不僅僅是一次營銷變革！供應(yīng)鏈是零售業(yè)的“腰”，腰部發(fā)力，方能扭轉(zhuǎn)全局。

　　兩年多的發(fā)展，令葉國富和名創(chuàng)優(yōu)品絕不相信零售實體店會簡單利落地輸?shù)粑磥�。在與我的對話中，他表達了對實體零售店的超級信心，他甚至放言：“馬云與王健林的賭局，我認為馬云必敗，如果實體零售輸了，我愿替王健林出這個錢�！�

　　傳統(tǒng)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化已經(jīng)度過了祛魅和科普的階段，接下來的是要用好互聯(lián)網(wǎng)這個工具，做好了這一點，他們不會輸也不會消失，只會升級和進化。

　　是為序。

　　吳曉波