引言

看清核心與外圍

在中國(guó)經(jīng)濟(jì)逐步轉(zhuǎn)型升級(jí)的換擋時(shí)期，企業(yè)管理已經(jīng)由當(dāng)初粗放式的經(jīng)營(yíng)管理方式過(guò)渡到精細(xì)化的管理方式。越來(lái)越多的中小企業(yè)無(wú)法適應(yīng)這樣的發(fā)展節(jié)奏，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理越發(fā)困難。

企業(yè)難，到底難在哪里？核心在于老板無(wú)法把控企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的核心命脈，而只是游走在經(jīng)營(yíng)管理的外圍。

無(wú)數(shù)企業(yè)老板在公司的角色就像是救火隊(duì)長(zhǎng)，哪里出了問(wèn)題就會(huì)出現(xiàn)在哪里，哪里需要他就出現(xiàn)在哪里。因此，老板經(jīng)常干員工該干的活兒，而員工卻無(wú)活兒可干。老板整天都很累，只有自己一個(gè)人操心；老板經(jīng)常罵員工，說(shuō)員工沒(méi)有動(dòng)力，招了一批沒(méi)用的人。

企業(yè)規(guī)模不大時(shí)，管理還算井井有條；企業(yè)一旦做大點(diǎn)兒，就問(wèn)題和麻煩不斷。企業(yè)小，容易監(jiān)管，老板可以親力親為；企業(yè)大了，老板就管不過(guò)來(lái)了。因?yàn)橐粋�(gè)人的時(shí)間和精力總是有限的。

一個(gè)企業(yè)老板，開(kāi)8家連鎖門(mén)店還沒(méi)什么問(wèn)題，開(kāi)到20家連鎖門(mén)店時(shí)，問(wèn)題就大了；8家門(mén)店，至少每家門(mén)店都有利潤(rùn)，20家的時(shí)候，大部分門(mén)店開(kāi)始虧損了，為什么？

以上的問(wèn)題，都有一個(gè)共性，那就是老板抓不住核心。

那么，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心到底是什么？

經(jīng)營(yíng)管理的核心在于人，在于人心、人性。

老板要想把企業(yè)做強(qiáng)、做大，第一，必須從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的細(xì)節(jié)中解放出來(lái)，學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)人。

客戶打電話到老板的辦公室來(lái)談怎么訂貨，小企業(yè)老板的做法是，直接去和客戶談判，把客戶搞定，自己拿提成；大企業(yè)老板的做法是，交給公司的優(yōu)秀員工，讓他們?nèi)ジ愣�，產(chǎn)生業(yè)績(jī)后，老板親自給員工發(fā)放獎(jiǎng)金。這就是小企業(yè)老板與大企業(yè)老板的差別：小企業(yè)老板經(jīng)營(yíng)事；大企業(yè)老板經(jīng)營(yíng)人，激發(fā)人才去經(jīng)營(yíng)事。

依靠自己去經(jīng)營(yíng)事，事情就會(huì)越來(lái)越多，老板就會(huì)越來(lái)越累；依靠人才去經(jīng)營(yíng)事，人才就會(huì)越來(lái)越多，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就會(huì)越來(lái)越輕松。

第二，老板必須把準(zhǔn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的方向，創(chuàng)新商業(yè)模式。方向?qū)α�，企業(yè)經(jīng)營(yíng)也會(huì)更輕松。方向的選擇是以商業(yè)模式創(chuàng)新為核心的。管理學(xué)大師彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。由此可見(jiàn)，商業(yè)模式創(chuàng)新對(duì)企業(yè)發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。

企業(yè)無(wú)論是激勵(lì)人才，還是創(chuàng)新商業(yè)模式，股權(quán)都為我們提供了一個(gè)最佳的工具，當(dāng)我們用股權(quán)經(jīng)營(yíng)的思維去打開(kāi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的另一扇大門(mén)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，股權(quán)能解決企業(yè)發(fā)展中的眾多問(wèn)題，它為我們開(kāi)辟了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的另外一片天地。

用股權(quán)引爆企業(yè)

股權(quán)的魅力不僅僅體現(xiàn)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，解決員工動(dòng)力不足的問(wèn)題上，更體現(xiàn)在創(chuàng)新商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)資源對(duì)接與整合上。從更高的層面來(lái)講，股權(quán)經(jīng)營(yíng)更是一種思維，這種思維能夠幫助我們引爆企業(yè)，實(shí)現(xiàn)彎道超車的目標(biāo)。

什么是股權(quán)思維？股權(quán)思維實(shí)際上就是一種價(jià)值再造的思維，一種顛覆傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理模式的思維。

第一，股權(quán)思維讓我們明白：企業(yè)以追求利潤(rùn)為終極目標(biāo)的思維往往會(huì)讓企業(yè)走入死胡同，企業(yè)價(jià)值的提升在創(chuàng)造更高的收益方面發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。

第二，企業(yè)一定不是某一個(gè)人的企業(yè)，而是大家的企業(yè)，企業(yè)老板將公司定位成自己的，企業(yè)就會(huì)越做越小；企業(yè)老板將公司定位成大家的，企業(yè)就會(huì)越做越大。

第三，股份不是越分越少，而是越分越多。企業(yè)將股份分配出去，就會(huì)激勵(lì)更多的人為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，股份就會(huì)快速升值，公司才會(huì)快速成長(zhǎng)。

所以，企業(yè)老板學(xué)會(huì)運(yùn)用股權(quán)去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，首先要學(xué)會(huì)的是股權(quán)思維，學(xué)會(huì)運(yùn)用股權(quán)引爆內(nèi)部員工，運(yùn)用股權(quán)引爆外部資源。

此外，就是工具與方法的問(wèn)題了，工具與方法的問(wèn)題不難掌握，股權(quán)經(jīng)營(yíng)的工具與方法主要體現(xiàn)在股權(quán)激勵(lì)、股權(quán)融資、股權(quán)整合，這些也是本書(shū)的核心內(nèi)容。

本書(shū)的核心價(jià)值

市場(chǎng)上關(guān)于股權(quán)的書(shū)籍已經(jīng)不少，但是真正能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)股權(quán)工具落地的書(shū)籍卻很少，甚至可以說(shuō)幾乎沒(méi)有。筆者一直苦于思考，如何將這些高大上的理論知識(shí)真正落地成為企業(yè)實(shí)踐，讓企業(yè)家一看就明白，并且能夠根據(jù)書(shū)籍的思維與方法，自己導(dǎo)入股權(quán)激勵(lì)、股權(quán)融資、股權(quán)眾籌的咨詢方案，從而推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展。

基于這樣的思考，筆者以“落地輔導(dǎo)+實(shí)用有效”的寫(xiě)作思路作為本書(shū)寫(xiě)作思考的方向，將多年咨詢輔導(dǎo)工作的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)整理成文字資料，融入本書(shū)中。

本書(shū)以股權(quán)為核心內(nèi)容，從高度和深度兩個(gè)方向入手。從高度的層面來(lái)講，本書(shū)的價(jià)值在于幫助企業(yè)老板建立股權(quán)經(jīng)營(yíng)的思維意識(shí)；從深度的層面來(lái)講，本書(shū)的價(jià)值在于幫助企業(yè)老板建立股權(quán)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐模式。

本書(shū)主要有五部分，下圖為基本邏輯框架：

首先，筆者從股權(quán)思維入手，意在打通企業(yè)老板思維層面的任督二脈，從更高的角度去掌握股權(quán)經(jīng)營(yíng)的核心秘密；之后，筆者以工具方法作為寫(xiě)作的核心要素，讓企業(yè)老板掌握股權(quán)激勵(lì)、股權(quán)融資、股權(quán)整合的核心要點(diǎn)；最后，筆者將曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的三個(gè)典型企業(yè)的案例奉獻(xiàn)給廣大讀者，包括分紅股激勵(lì)、期股激勵(lì)、股權(quán)眾籌三個(gè)典型案例，幫助企業(yè)老板更好地導(dǎo)入股權(quán)的相關(guān)方案，促進(jìn)廣大中小民營(yíng)企業(yè)更好地成長(zhǎng)。

相信認(rèn)真閱讀完本書(shū)，能夠給您的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)更有價(jià)值的思維啟發(fā)。

能夠給您帶來(lái)幫助，是筆者最大的幸事！

本書(shū)中有不足之處，還請(qǐng)讀者批評(píng)指正！

饒勇軍

2018.5.4