推薦序
（節(jié)選）
40年前，沒有人談及非營利組織或非營利性部門。例如，醫(yī)院只是把自己視為醫(yī)院，教會就是教會，男童子軍和女童子軍就是童子軍，諸如此類，不勝枚舉。漸漸地，我們才開始用非營利組織來稱呼這些機構。然而，這是一個消極的名稱，它僅僅告訴我們這些機構不以盈利為目的。
現(xiàn)在，我們開始意識到這些共同點究竟是什么。這些共同點其實并不在于這些機構是非營利性的，而在于它們都不是真正意義上的企業(yè)；也不在于它們是非政府的，而在于它們所做的工作既不同于企業(yè)，也不同于政府。企業(yè)提供的不外乎商品或服務，政府則是進行調控。一旦顧客購買了某一企業(yè)的商品，付了費用并對其感到滿意，該企業(yè)就算完成了自己的任務；一旦政府的政策卓有成效，政府就算履行了自己的職能。
非營利組織既不提供商品或服務，也不實施調控，其產(chǎn)品既不是一雙鞋，也不是一項卓有成效的法規(guī)，而是經(jīng)過改變的人類。非營利組織是人類改造的機構，其產(chǎn)品可以是一個康復的病人、一個有學習能力的孩子、一個年輕人成長為自尊自重的成年人，也可以是一個被完全改變的人生。
40年前，管理對于非營利組織來說是一個非常負面的字眼，因為對它們而言，管理意味著企業(yè)行為，而它們恰恰不是企業(yè)。事實上，當時大多數(shù)非營利組織相信它們并不需要任何可能被稱為管理的東西，畢竟，它們沒有所謂的損益。
非營利組織知道自己更加需要管理，因為它們沒有傳統(tǒng)意義上的損益。非營利組織明白自己需要學習如何使用管理這個工具，以免因不懂管理而使其發(fā)展受到制約；它們知道自己需要管理，以便能致力于實現(xiàn)使命。事實上，在大大小小的非營利組織中，正興起一股管理熱。
迄今為止，幾乎沒有為非營利組織量身定制的領導和管理理論。大多數(shù)管理理論都是為滿足企業(yè)管理的需要發(fā)展而來的，很少關注非營利組織與眾不同的特征或特殊的關鍵性需求，例如：很少關注其與企業(yè)以及政府機構使命的重大區(qū)別，很少關注究竟什么是非營利性工作的成果，很少關注其出售服務和獲得運營資金的策略，很少關注其因大量依賴志愿者導致無法推行強制性命令而引起的機構改革和調整的種種挑戰(zhàn)等。另外，關注非營利組織活動的資料更為匱乏，比如關注非營利組織的人力資源和機構真實情況的資料；關注非營利組織內董事會所扮演的完全不同角色的資料；關注志愿者招募、培訓、發(fā)展和績效管理的資料；關注與不同客戶之間關系的資料；關注籌款和基金發(fā)展的資料；關注志愿者精力耗盡問題的資料（非常獨特的方面），這個問題對于非營利組織來說之所以顯得如此突出，恰恰是因為志愿者的奉獻精神非常強烈。
因此，非營利組織迫切需要大量總結經(jīng)驗、關注其實際情況和焦點問題的資料。正是這種迫切需求引導我的朋友、得克薩斯州泰勒市的羅伯特·比福德（Robert Buford，一位非常成功的企業(yè)家）創(chuàng)建了領袖關系網(wǎng)。該網(wǎng)絡致力于非營利組織，尤其是一些基督教和天主教的大型教會的領導和管理，最近20年上述機構在美國得到了迅速發(fā)展。
本書的寫作起始于這樣一個認識：在過去40年，非營利組織在美國取得了令人矚目的成就。從許多方面來看，非營利性部門已成為美國蓬勃發(fā)展的朝陽行業(yè)，無論是衛(wèi)生保健機構（如在重大疾病研究、預防和治療方面發(fā)揮領導作用的美國心臟協(xié)會和美國癌癥協(xié)會，還是公益服務社團（如分別為全球最大的少男少女組織美國男童子軍和美國女童子軍），或迅速發(fā)展的教會和醫(yī)院，又或是在迅速變化、浮躁不安的美國已開始成為社會活動中心的其他成效斐然的非營利組織，都取得了巨大的成功。
然而，如今非營利組織也面臨巨大而且不同以往的挑戰(zhàn)。
首先，挑戰(zhàn)來自如何使捐贈者轉變?yōu)榉瞰I者。
其次，非營利組織所面臨的第二個主要挑戰(zhàn)來自實現(xiàn)社區(qū)的共同目標。
從某種意義上來說，非營利組織就是美國的社區(qū)，它們賦予并增強了個人履行公民義務和實現(xiàn)自我價值的能力。雖然志愿者并不滿足于有償工作，希望從無償奉獻中獲得更大的滿足，但仍然要把他們當作義工來加以管理。然而，大多數(shù)非營利組織在這方面還有待學習。我希望通過一些成功的案例而不是簡單的說教來使其明白應該如何進行管理。
彼得·德魯克
1990年7月4日于美國加利福尼亞州克萊蒙特