從1987年6位股東2.1萬元起家，到2018年18萬人銷售收入7311億元（約合1085億美元），華為步入千億美元俱樂部，靠的是什么？
移動互聯(lián)網(wǎng)洶涌來襲，手機業(yè)務(wù)成功逆襲，華為又一次成為“燒不死的鳥”，憑的是什么？
員工沒錢時能艱苦奮斗，有了錢還能艱苦奮斗，華為到底有怎樣的魔力？
從43歲創(chuàng)立華為，到逐漸成為中國的管理教父，軍人出身的任正非具有怎樣的人格魅力和管理哲學(xué)？
學(xué)習(xí)華為，為什么總是學(xué)不會？學(xué)習(xí)華為，到底應(yīng)該學(xué)什么、怎么學(xué)？
企業(yè)是一個系統(tǒng)，不考慮時勢變化，不考慮自身情況，不知變通，不抓本質(zhì)，盲目地把華為任何一部分拿出來學(xué)習(xí)都是不科學(xué)的。客觀、系統(tǒng)、理性地學(xué)習(xí)華為，要綜合考慮客戶牽引、組織哲學(xué)、戰(zhàn)略定力、領(lǐng)導(dǎo)視野、管理科學(xué)和工作方法，這就是“組織運營管理六要素”。如果把企業(yè)比作一艘要遠航的大船，這六個要素解決的問題分別是：為什么要遠航、要造一艘什么樣的船、船的航線是什么、船長應(yīng)該干什么、船上人員如何管理、船上人員具體如何工作。真正學(xué)透了這六個要素，華為你才真的學(xué)得會！
孫科柳，管理咨詢顧問，產(chǎn)業(yè)研究員。擁有近20年外資企業(yè)經(jīng)營管理、課題研究以及咨詢輔導(dǎo)經(jīng)歷。長期研究華為、麥肯錫、IBM等標桿企業(yè)。曾出版相關(guān)著作數(shù)十部，部分管理學(xué)著作曾被英國、韓國、印度以及中國臺灣、中國香港等地引進，被翻譯為英語、韓語、印地語等在海外發(fā)行。其華為相關(guān)著作入選國家新聞出版廣電總局2016年度“大眾喜愛的50種圖書”、“砥礪奮進的五年”大型成就展以及“絲路書香出版工程”（中國新聞出版業(yè)唯一進入國家“一帶一路”戰(zhàn)略的重大項目）。
丁偉華，14年華為公司中國、西非、南部非洲等地區(qū)部工作經(jīng)歷，先后在研發(fā)、市場、人力資源等部門工作，擔(dān)任過各代表處/地區(qū)部銷售管理經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、講師等職。對銷售管理體系建設(shè)，以及人力規(guī)劃、組織建設(shè)與管控、職位與任職、薪酬、績效、干部、人才、培訓(xùn)賦能、組織氛圍等人力資源管理內(nèi)容具有豐富的操作經(jīng)驗。主導(dǎo)和參與過多個部門的項目型組織建設(shè)、人才管理與發(fā)展規(guī)劃、管理者繼任計劃、人力規(guī)劃及優(yōu)化、綜合經(jīng)營指標優(yōu)化等內(nèi)部改善和變革項目。
鐘 金，銷售培訓(xùn)講師。華為公司、中興公司10多年工作經(jīng)歷，先后在全球技術(shù)服務(wù)部、政企網(wǎng)營銷中心工作，擔(dān)任過無線工程師、項目經(jīng)理以及銷售總監(jiān)等職。在多年通信行業(yè)工作實踐中積累了豐富的工程交付和銷售管理經(jīng)驗。在業(yè)務(wù)拓展及營銷團隊組織建設(shè)方面具有深刻認知。同時善于結(jié)合企業(yè)內(nèi)部資源和外部合作伙伴資源推動品牌確立、渠道拓展、行業(yè)覆蓋以及產(chǎn)品銷售等營銷工作。在大項目運作、規(guī)范管理和大客戶營銷等諸多方面擁有豐富的輔導(dǎo)經(jīng)驗。
目錄
1.1 消費決定生產(chǎn)003
1.1.1 生產(chǎn)與消費003
1.1.2 以客戶為中心005
1.1.3 從需求到生產(chǎn)009
1.2 資源聚焦客戶011
1.2.1 多元化的利弊011
1.2.2 堅持資源聚焦013
1.2.3 堅決有所不為016
1.3 端到端的流程018
1.3.1 流程指向客戶019
1.3.2 有類別有層級021
1.3.3 好流程的標準023
1.4 賺小錢不賺大錢026
1.4.1 深淘灘，低作堰026
1.4.2 內(nèi)挖掘，外滿足029
1.4.3 與同盟軍多贏032
1.5 客戶滿意是準繩034
1.5.1 客戶滿意意識035
1.5.2 為客戶創(chuàng)造價值037
1.5.3 價值評價體系040
2.1 組織是個大問題047
2.1.1 思考組織047
2.1.2 削足適履050
2.1.3 下定決心051
2.2 開放式組織054
2.2.1 不同模式055
2.2.2 持續(xù)探索057
2.2.3 網(wǎng)狀組織059
2.3 系統(tǒng)整合062
2.3.1 外部整合與內(nèi)部整合063
2.3.2 物力資源地域整合065
2.3.3 人力資源精益整合067
2.4 學(xué)習(xí)型文化069
2.4.1 管理變革拉動069
2.4.2 兩種學(xué)習(xí)模式072
2.4.3 學(xué)習(xí)型組織075
2.5 自我批判078
2.5.1 有批判才有進步078
2.5.2 自我批判的本質(zhì)080
2.5.3 自我批判的形式082
3.1 管道戰(zhàn)略089
3.1.1 聚焦管道戰(zhàn)略089
3.1.2 搶占管道高地091
3.1.3 建設(shè)戰(zhàn)略生態(tài)093
3.2 針尖戰(zhàn)略095
3.2.1 贏得局部優(yōu)勢095
3.2.2 指向核心技術(shù)097
3.2.3 確保針尖戰(zhàn)略101
3.3 創(chuàng)新發(fā)展103
3.3.1 不創(chuàng)新就死亡103
3.3.2 反對過度創(chuàng)新105
3.3.3 開放性創(chuàng)新109
3.4 商業(yè)成功111
3.4.1 以利潤為導(dǎo)向111
3.4.2 獲取合理效益113
3.4.3 向管理要效益115
3.5 謀篇布局117
3.5.1 戰(zhàn)略規(guī)劃模式117
3.5.2 戰(zhàn)略控制點120
3.5.3 長短期戰(zhàn)略123
4.1 價值觀領(lǐng)導(dǎo)129
4.1.1 價值觀為本129
4.1.2 價值觀進化131
4.1.3 價值觀文化136
4.2 干部要折騰138
4.2.1 能上能下139
4.2.2 內(nèi)部循環(huán)142
4.2.3 任職資格144
4.3 團隊打天下146
4.3.1 群狼戰(zhàn)術(shù)146
4.3.2 危機意識149
4.3.3 合作協(xié)同151
4.4 灰度領(lǐng)導(dǎo)153
4.4.1 灰度就是妥協(xié)154
4.4.2 堅持開放心態(tài)156
4.4.3 決不求全責(zé)備158
4.5 領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)160
4.5.1 領(lǐng)導(dǎo)力模型160
4.5.2 領(lǐng)導(dǎo)者角色162
4.5.3 以身作則165
5.1 授權(quán)與控制171
5.1.1 先分權(quán)再授權(quán)171
5.1.2 充分授權(quán)173
5.1.3 授權(quán)機制175
5.2 用結(jié)果說話179
5.2.1 以結(jié)果為導(dǎo)向179
5.2.2 結(jié)果逆推行動181
5.2.3 用結(jié)果來考核183
5.3 制度規(guī)范化185
5.3.1 從制度到文化185
5.3.2 公平公正無歧義187
5.3.3 制度的變與不變189
5.4 人才管理191
5.4.1 人才爭奪戰(zhàn)191
5.4.2 選賢任能192
5.4.3 人才培養(yǎng)模式196
5.5 牽引機制200
5.5.1 績效牽引200
5.5.2 物質(zhì)牽引202
5.5.3 精神牽引205
6.1 專業(yè)主義211
6.1.1 干一行，專一行211
6.1.2 學(xué)習(xí)與持續(xù)提升215
6.1.3 專家要源于一線219
6.2 效率為先221
6.2.1 效率設(shè)計221
6.2.2 效率統(tǒng)籌224
6.2.3 工作節(jié)奏228
6.3 標準為據(jù)231
6.3.1 標準設(shè)計231
6.3.2 標準優(yōu)化234
6.3.3 標準落實235
6.4 自我管理237
6.4.1 責(zé)任意識238
6.4.2 工作計劃240
6.4.3 行為控制243
6.5 問題改善245
6.5.1 直面問題245
6.5.2 問題之源248
6.5.3 總結(jié)提高252
附錄1華為成長歷程與任正非的講話和文章255
附錄2華為對標學(xué)習(xí)手冊273
主要參考文獻305
書單推薦
