前言

最佳的經(jīng)營，并不是利潤率最高的經(jīng)營，而是能夠用最少的本金在最短的時間內(nèi)賺取最大的收益。
隨著房地產(chǎn)企業(yè)（以下簡稱房企）規(guī)模的不斷擴張，各企業(yè)的管理半徑越來越大，項目越來越多，與此同時，單個項目的規(guī)模和項目間的差異也越來越大。由此帶來的項目管理難度及各專業(yè)條線的協(xié)同難度也越來越大，因此，計劃運營管理需要向大運營管理演進。
大運營是以財務經(jīng)營為導向，以現(xiàn)金流和利潤為核心，以計劃管理為主線，以貨值管理為基礎(chǔ)，實現(xiàn)全項目、全周期和全專業(yè)的高效統(tǒng)籌經(jīng)營，確保房地產(chǎn)項目儲建融供銷存回結(jié)8個階段動態(tài)一體化適配經(jīng)營策略，最終實現(xiàn)公司經(jīng)營目標。通過對房地產(chǎn)業(yè)現(xiàn)金流核心邏輯的分析與應用，以及對現(xiàn)金流回正與利潤影響要素的管理，房企可實現(xiàn)精準的投資決策、精準的經(jīng)營與產(chǎn)品定位及更高效率的內(nèi)部協(xié)同，實現(xiàn)快速有效的運營，進而提高資金利用率，抵抗經(jīng)營風險，提高利潤并促進企業(yè)有內(nèi)涵地增長。
從儲建融供銷存回結(jié)的全生命周期來看，大運營的管控節(jié)點涉及現(xiàn)金流的所有階段。其中，儲指土地儲備管理，房企要兼顧規(guī)模發(fā)展要求和合理占用回款；建指開工管理，房企要兼顧當期銷售要求和復合增長要求；融指融資管理，房企要兼顧開發(fā)建設(shè)需求和銷債平衡，且在資金管理上要兼顧資金利用效率和資金風險平衡；供和銷指供銷管理，房企要兼顧供貨效率和供銷平衡；存指存貨管理，房企要兼顧存貨整體去化與周轉(zhuǎn)和滯重存貨風險；回指回款管理，房企要兼顧應收周轉(zhuǎn)和收支平衡；結(jié)指結(jié)轉(zhuǎn)管理，房企要兼顧在建結(jié)轉(zhuǎn)效率和未來結(jié)轉(zhuǎn)空間。
本書從大運營的定義、核心理念與價值展開闡述，并結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)核心經(jīng)營邏輯下的最佳經(jīng)營模式和現(xiàn)金流曲線來闡述房地產(chǎn)業(yè)務與經(jīng)營密不可分的關(guān)系，重點講述了構(gòu)建大運營管理體系的步驟與方法，最后對大運營的落地保障進行了說明。
無論是3全（全項目、全周期、全專業(yè)）、3定位（現(xiàn)金流型、均衡型、利潤型），還是4要素［T（Task，計劃）V（Value，貨值）P（Profit，利潤）C（Cash flow，現(xiàn)金流）］、兩管兩控（管計劃、管貨值、控利潤、控現(xiàn)金流）或六步法（定方向、展計劃、明指標、建標準、管動態(tài)、配機制），都是對大運營管理體系的價值點、方法論、管控策略和工具的提煉與總結(jié)。它們一方面形成了體系化的理論框架，便于理解和記憶；另一方面具有較強的實操性。本書中豐富的實戰(zhàn)案例將有助于讀者深刻地理解大運營管理體系，并在實踐中有效地加以應用。
與此同時，財務經(jīng)營思維還帶來了運營管理角色的深刻轉(zhuǎn)變和企業(yè)組織管控的賦能升級。例如，計劃運營時代的運營部門開始從中后臺的職能部門走向前臺，成為協(xié)調(diào)各業(yè)務條線的核心業(yè)務部門；大運營時代的運營部門要成為組織經(jīng)營決策的最強大腦、經(jīng)營策劃的千里眼、經(jīng)營分析的超級分析儀和經(jīng)營預警的中樞神經(jīng)。這種轉(zhuǎn)變對運營管理人員的專業(yè)協(xié)同能力、資源整合能力和分析決策能力都提出了更高的要求。
從實踐中來，到實踐中去。本書集結(jié)了中國房地產(chǎn)優(yōu)秀企業(yè)（如保利發(fā)展、碧桂園、萬科、旭輝集團、龍湖集團、世茂集團、中梁集團、中國金茂、新城控股、卓越集團、雅居樂、合景泰富、時代中國和云南城投等）的成功案例和實戰(zhàn)經(jīng)驗，在此我們對這些企業(yè)表示衷心的感謝。
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2019年2月