前 言
著名科學(xué)史學(xué)者史蒂文·夏平（Steven Shapin）教授在其著作《科學(xué)革命：批判性的綜合》一書的序言中寫道：世界上不存在 科學(xué)革命，而這正是一本關(guān)于它的書。這句看似自相矛盾的話反映出夏平教授內(nèi)心真實(shí)的想法。作為一名科學(xué)發(fā)展史的研究專家，他認(rèn)為人類科學(xué)的進(jìn)步是一種漸進(jìn)式的發(fā)展。但面對(duì)科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，許多學(xué)者和夏平不同，他們更傾向于用科學(xué)革命這個(gè)詞來(lái)形容科學(xué)在歷史上所發(fā)生的巨變。
科學(xué)技術(shù)的革命推動(dòng)了工業(yè)革命的出現(xiàn)，《第三次工業(yè)革命》的作者杰里米·里夫金強(qiáng)調(diào)了通信技術(shù)和新能源對(duì)工業(yè)革命的影響，他認(rèn)為歷史上新型通信技術(shù)與新型能源系統(tǒng)的結(jié)合，預(yù)示著重大的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)代的來(lái)臨。經(jīng)濟(jì)模式的基礎(chǔ)設(shè)施是通信技術(shù)和能源的有機(jī)結(jié)合，用以開創(chuàng)一種具有活力的經(jīng)濟(jì)體系。在這一經(jīng)濟(jì)體系中，通信技術(shù)充當(dāng)中樞神經(jīng)系統(tǒng)，對(duì)經(jīng)濟(jì)有機(jī)體進(jìn)行監(jiān)管、協(xié)調(diào)和處理；能源就像血液，為將自然的饋贈(zèng)轉(zhuǎn)化為商品和服務(wù)這一過(guò)程輸送養(yǎng)料，從而維持經(jīng)濟(jì)的持續(xù)運(yùn)行和繁榮。如今，我們正處在信息技術(shù)與能源體系相融合的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與可再生能源的出現(xiàn)讓我們迎來(lái)了新的工業(yè)革命。
和杰里米·里夫金略有不同的是，世界經(jīng)濟(jì)論壇創(chuàng)始人兼執(zhí)行主席克勞斯·施瓦布認(rèn)為，我們正處在第四次工業(yè)革命時(shí)代。他使用工業(yè)革命這個(gè)概念來(lái)表示工業(yè)領(lǐng)域突然出現(xiàn)的劇變，并認(rèn)為革命伴隨著人類歷史的始終，當(dāng)出現(xiàn)新技術(shù)，出現(xiàn)看待世界的新視角，人類的經(jīng)濟(jì)體制和社會(huì)結(jié)構(gòu)便會(huì)發(fā)生深刻的變革。當(dāng)今世界正處在一個(gè)工業(yè)革命的歷史拐點(diǎn)上，從基因測(cè)序到納米技術(shù)，從可再生能源到量子計(jì)算，從人工智能到機(jī)器學(xué)習(xí)，從互聯(lián)網(wǎng)到物聯(lián)網(wǎng)，數(shù)字、物理和生物三大技術(shù)領(lǐng)域的互動(dòng)和融合正在引發(fā)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)生深刻的變革，始于21 世紀(jì)初的第四次工業(yè)革命已經(jīng)拉開序幕。
革命不僅僅發(fā)生在科學(xué)和工業(yè)領(lǐng)域，科學(xué)革命和工業(yè)革命共 同催生了管理革命。當(dāng)然，推動(dòng)管理革命的因素除了科學(xué)技術(shù)、工業(yè)模式之外，對(duì)人性的認(rèn)知也起到至關(guān)重要的作用。管理是個(gè)古老的話題，但作為現(xiàn)代意義上的管理科學(xué)，它誕生于20 世紀(jì)初，因此， 我將管理學(xué)歷史和變革的研究開始時(shí)點(diǎn)確定為1901 年。從1901 年到今天的100 多年歷史中，管理理論層出不窮，管理流派紛繁復(fù)雜，技術(shù)革新和人性的發(fā)展導(dǎo)致管理領(lǐng)域發(fā)生多次巨變。我將管理學(xué)過(guò)去100 多年的發(fā)展歷史劃分為四次管理革命。
第一次管理革命發(fā)生在1901 年至1940 年，主題是科學(xué)管理�？茖W(xué)管理之父弗雷德里克·泰勒（18561915）吹響了第一次管理革命的號(hào)角，開創(chuàng)了一個(gè)新的管理時(shí)代。
第二次管理革命發(fā)生在1941 年至1970 年，主題是人本管理。這次革命將關(guān)注的視角從效率轉(zhuǎn)向人性，研究人性動(dòng)機(jī)的各種理論應(yīng)運(yùn)而生，各種理論、學(xué)說(shuō)紛紛登場(chǎng)，社會(huì)人這一嶄新的概念替代了經(jīng)濟(jì)人，管理步入人本管理的新時(shí)代。
第三次管理革命發(fā)生在1971 年至2000 年，主題是精益管理。這次革命的突出特點(diǎn)是以顧客為中心，管理視角從組織內(nèi)部轉(zhuǎn)向組織外部。以流程再造和精益管理為基礎(chǔ)，讓臃腫的大企業(yè)變得靈活， 發(fā)揮小型團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，構(gòu)建客戶中心型組織成為這個(gè)時(shí)代的主旋律。更有意思的是，第三次管理革命的主角從美國(guó)轉(zhuǎn)移到日本，以豐田為代表的亞洲企業(yè)第一次引領(lǐng)了管理革命。
當(dāng)我們走入21 世紀(jì)，管理發(fā)展也進(jìn)入了新紀(jì)元，開始了第四次管理革命。2000 年，世界經(jīng)濟(jì)論壇年會(huì)的主題是新的開端，創(chuàng)造不同，提出了人類在新世紀(jì)將面臨網(wǎng)絡(luò)革命和遺傳基因革命兩大革命的巨大挑戰(zhàn)，這些技術(shù)革命將顛覆傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，催生新經(jīng)濟(jì)、新管理。
從四次管理革命發(fā)展的特點(diǎn)來(lái)看，技術(shù)的革新一直是重塑管理的核心因素。在第四次管理革命時(shí)代，人工智能（artificial intelligence）、區(qū)塊鏈（block chain）、云計(jì)算（cloud）、大數(shù)據(jù)（big data）、邊緣計(jì)算（edge computing）等五大核心技術(shù)不斷重塑企業(yè)的商業(yè)模式和管理模式，因此，我將第四次管理革命稱為管理的ABCDE 時(shí)代。
今天，我們對(duì)人性、人生意義的理解也和過(guò)去100 多年有很大的不同。盡管企業(yè)管理者仍然需要強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、忠誠(chéng)、權(quán)威和勤奮對(duì)企業(yè)的重要性，但在萬(wàn)物互聯(lián)時(shí)代，企業(yè)更應(yīng)思考協(xié)作、共享的新型工作方式，激活每一個(gè)人的創(chuàng)造力與活力，讓每一個(gè)人在工作中體悟到人生的意義。在第四次管理革命時(shí)代，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的新一代人更加注重個(gè)體的內(nèi)在價(jià)值和生命的意義。
我們處在第四次管理革命的發(fā)展初期，企業(yè)正面臨來(lái)自戰(zhàn)略、組織、人才、技術(shù)等方面的多重轉(zhuǎn)型壓力，這次管理革命給企業(yè)管理帶來(lái)的挑戰(zhàn)前所未有，管理者不能再抱有幻想，不能躊躇猶豫，需要立刻行動(dòng)。
本書為企業(yè)在第四次管理革命時(shí)代進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了戰(zhàn)略地圖和實(shí)施路徑。寫這本書的想法源于2014 年，當(dāng)年，我在中信出版社出版了《海爾轉(zhuǎn)型：人人都是CEO》一書，系統(tǒng)地分析了海爾集團(tuán)在互聯(lián)網(wǎng)（物聯(lián)網(wǎng)）時(shí)代的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和變革策略。
寫作《海爾轉(zhuǎn)型：人人都是CEO》這本書，我采取的是單一案例研究方法，比較完整地分析了海爾集團(tuán)自1984 年以來(lái)所推動(dòng)的歷次管理變革，重點(diǎn)剖析了海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所獨(dú)創(chuàng)的人單合一管理模式，并提出了有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的更具普適性的理論、路徑和方法。自2006 年以來(lái)，我已經(jīng)跟蹤研究海爾十余年，我意識(shí)到海爾的人單合一管理模式正在引領(lǐng)一場(chǎng)新的管理革命。
我不禁好奇：在這場(chǎng)新的管理革命中，誰(shuí)是海爾的同行者？為了從更為廣闊的管理視角來(lái)分析第四次管理革命時(shí)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向，以及探尋組織管理的新模式和新機(jī)制，我決定采用多案例研究方法來(lái)研究世界級(jí)企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。
在海爾案例的基礎(chǔ)上，我又選取了五家分別來(lái)自中國(guó)、美國(guó)、德國(guó)和日本的變革巨人進(jìn)行深度研究，這些案例企業(yè)分別是阿里巴巴、蘋果、亞馬遜、西門子、豐田汽車。毋庸置疑，這六家企業(yè)是全球公認(rèn)的變革巨人，它們長(zhǎng)期堅(jiān)持推動(dòng)轉(zhuǎn)型與變革。這六家企業(yè)分別代表兩個(gè)不同的陣營(yíng)，一個(gè)陣營(yíng)是傳統(tǒng)企業(yè)，另一個(gè)陣營(yíng)則是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其中海爾、蘋果、西門子和豐田屬于第一陣營(yíng)，它們都出生于傳統(tǒng)行業(yè)，而阿里巴巴和亞馬遜則天生擁有互聯(lián)網(wǎng)基因。從企業(yè)變革歷史上來(lái)看，這六家企業(yè)都不是新創(chuàng)企業(yè)，而是持續(xù)變革者，最年輕的阿里巴巴今年20 歲，最年長(zhǎng)的西門子已是172 歲高齡了，六家企業(yè)的平均年齡為63 歲，它們無(wú)疑都是領(lǐng)先且成熟的世界級(jí)企業(yè)。
另外，從2018 年世界500 強(qiáng)企業(yè)榜單的數(shù)量來(lái)看，排在前四名的國(guó)家分別是美國(guó)（126 家）、中國(guó)（120 家）、日本（52 家）、德國(guó)（32 家），這表明以上四個(gè)國(guó)家的企業(yè)是推動(dòng)全球管理進(jìn)步的重要力量。因此，本書所選擇的六個(gè)企業(yè)案例具有全球代表性，涵蓋了北美、亞太、歐盟三大經(jīng)濟(jì)體。
更令我興奮的是，我發(fā)現(xiàn)這六家世界級(jí)企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向是高度一致的！在第四次管理革命時(shí)代，它們都毫不猶豫地向平臺(tái)生態(tài)企業(yè)轉(zhuǎn)型，它們的戰(zhàn)略目標(biāo)是構(gòu)建生生不息的生態(tài)系統(tǒng)。同時(shí)，六家世界級(jí)企業(yè)都把價(jià)值共生視為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的指南針。它們?cè)跇?gòu)建管理新模式的過(guò)程中始終不背離 人的價(jià)值第一 這一基本原則，盡管每家企業(yè)的表述方式各有不同。人的價(jià)值最大化是企業(yè)在不確定的環(huán)境中可持續(xù)發(fā)展的方向和原則，也是轉(zhuǎn)型的魔法棒。
基于對(duì)六家世界級(jí)企業(yè)的深度研究，我在本書中提出了價(jià)值 模式（即Value 模式，簡(jiǎn)稱為V 模式），這是本書的核心內(nèi)容。V 模式包括一個(gè)中心、三個(gè)維度，一個(gè)中心是指以價(jià)值共生為中心，三個(gè)維度是指戰(zhàn)略生態(tài)、平臺(tái)賦能和價(jià)值共創(chuàng)，每個(gè)維度聚焦于價(jià)值共生中的一個(gè)核心問題。其中，戰(zhàn)略生態(tài)回答的問題是創(chuàng)造什么價(jià)值，平臺(tái)賦能回答的問題是能不能創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值共創(chuàng)回答的問題是如何創(chuàng)造價(jià)值。
V 模式展示了構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)所需要的12 條戰(zhàn)略路徑，每一條戰(zhàn)略路徑對(duì)應(yīng)著構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)所需要解決的一個(gè)核心問題。整個(gè)V 模式解釋了生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)建、生長(zhǎng)和發(fā)展的過(guò)程，并將有利于生態(tài)系統(tǒng)繁榮昌盛的各種原則有機(jī)地連接起來(lái)。
在《科學(xué)的旅程》一書中，雷·斯潘根貝格和戴安娜·莫澤指出： 在科學(xué)上，沒有一個(gè)理論能夠說(shuō)得到了完全的證明，當(dāng)新事物或者新的觀察結(jié)果出現(xiàn)時(shí)，它必定有待于進(jìn)一步檢驗(yàn)和審視。正是科學(xué)這一不斷自我糾錯(cuò)的特性，使它成為人類理解自然最為嚴(yán)謹(jǐn)也最為有效的手段。這種批判性思維正是科學(xué)工作的關(guān)鍵所在。
管理是知行合一的科學(xué)，有效的管理具有自我糾錯(cuò)的功能。V 模式是企業(yè)在第四次管理革命時(shí)代的轉(zhuǎn)型指南，但如果沒有行動(dòng)，任何管理理論、模型都是蒼白無(wú)力的。
不積跬步，無(wú)以至千里。在與企業(yè)的合作過(guò)程中，我感受到了許多企業(yè)管理者在應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)的挫折感，但我們不能自怨自憐，我們需要的是行動(dòng)，我們需要在行動(dòng)中糾錯(cuò)，在行動(dòng)中改進(jìn)。我們處在第四次管理革命的初期，所有企業(yè)幾乎處在同一起跑線上。海爾、阿里巴巴、蘋果、亞馬遜、西門子、豐田這六家世界級(jí)企業(yè)都是行動(dòng)的巨人，它們已經(jīng)共同吹響了第四次管理革命的號(hào)角，新的管理藍(lán)圖正在譜寫，新的組織正在重塑。
我和香港創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新研究院（IOGEI）的同事們共同創(chuàng)辦了管理X.0創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室（Management X.0 Innovation Lab，MX.0-Lab）和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)驗(yàn)室（Industrial Internet Lab，II-Lab），正在幫助一些大中型企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的規(guī)劃�；�于大制不割的哲學(xué)思維和持續(xù)發(fā)展的變革理念，我們幫助企業(yè)構(gòu)建以商業(yè)模式、管理模式、領(lǐng)導(dǎo)力模式為三大支柱體系的管理變革系統(tǒng)，并將企業(yè)構(gòu)建的小生態(tài) 與外部的大生態(tài)融合起來(lái)，幫助企業(yè)持續(xù)發(fā)展。我們?cè)絹?lái)越意識(shí)到，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是一個(gè)不可分割的有機(jī)統(tǒng)一體，如果一個(gè)企業(yè)能夠融合到一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)之中，與其他合作伙伴形成一種共贏、共享、共生的關(guān)系，就可以獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。在企業(yè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，只有商業(yè)模式、管理模式和領(lǐng)導(dǎo)力模式三者深度交互，才能產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)，才能實(shí)現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)型。
在幫助企業(yè)推動(dòng)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)者最核心的能力是戰(zhàn)勝對(duì)未來(lái)的恐懼，讓員工們相信前途會(huì)更加光明。在第四次管理革命時(shí)代，推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最艱難的不是資源的限制，而是觀念的轉(zhuǎn)變，尤其是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者觀念的轉(zhuǎn)變。在前三次管理革命中，企業(yè)采取高度集中、自上而下的層級(jí)式管理體制，效率是一切。在高度集中的企業(yè)管理模式中，下層只是嚴(yán)格執(zhí)行從上層得到的指令，并通過(guò)最有效的方式實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出的最大化。在第四次管理革命時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會(huì)將企業(yè)家精神賦予每一個(gè)個(gè)體，每個(gè)人都將成為價(jià)值的自主創(chuàng)造者，每個(gè)人都可以為全球知識(shí)共享網(wǎng)絡(luò)貢獻(xiàn)價(jià)值。
互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，組織去中心化成為趨勢(shì)，傳統(tǒng)的科層式組織模式將被徹底顛覆，組織將從流程型組織向生態(tài)型組織轉(zhuǎn)型。物聯(lián)網(wǎng)的興起讓萬(wàn)物互聯(lián)互通成為可能，連接力成為組織的核心能力，這將重塑企業(yè)的生產(chǎn)方式、價(jià)值創(chuàng)造模式，以產(chǎn)品為中心的大規(guī)模制造 將向以用戶為中心的大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型。杰里米·里夫金將經(jīng)濟(jì)看作一種有關(guān)信任的游戲，所有商業(yè)活動(dòng)都需要依托信任這一重要資源來(lái)運(yùn)行。我深深地體悟到，價(jià)值是信任的基石，通過(guò)持續(xù)踐行V 模式中的各項(xiàng)原則，持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，才能贏得所有伙伴的信任，才能構(gòu)建生生不息、繁榮昌盛的生態(tài)系統(tǒng)。
沒有成功的企業(yè)，只有引領(lǐng)時(shí)代的企業(yè)。盡管本書中所研究的六家企業(yè)都已經(jīng)是享譽(yù)世界的卓越企業(yè)，也是第四次管理革命的引領(lǐng)者，但它們從未以成功者自居，從未宣稱自己有什么成功寶典， 面對(duì)不確定的環(huán)境，它們戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰，它們堅(jiān)信唯有行動(dòng)才有可能創(chuàng)造一個(gè)嶄新的管理世界。
我真誠(chéng)地希望讀者朋友在閱讀V 模式每一部分內(nèi)容的時(shí)候， 能夠秉持自以為非的心態(tài)，結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況，提出自己的問題，感知企業(yè)的未來(lái)，激發(fā)轉(zhuǎn)型的能量，找到發(fā)展的路徑。
如果沒有同事們的幫助，我是無(wú)法完成這本書的。感謝香港創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新研究院的所有同事，在這個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型的智庫(kù)平臺(tái)上，我們共同研究，共同切磋，共同分享，共創(chuàng)人生的意義。
感謝北京大學(xué)光華管理學(xué)院的劉俏院長(zhǎng)、張志學(xué)教授、路江涌教授、周長(zhǎng)輝教授、王輝教授、馬力教授、武亞軍教授，我從與他們的交流中獲得了許多寶貴的建議，也從他們的著作中獲得了許多寫作靈感。特別感謝路江涌教授對(duì)我在光華管理學(xué)院的研究與教學(xué)所給予的大力支持，本書也是我和江涌教授合作的光華思想力項(xiàng)目的研究成果之一。我與江涌教授多次溝通，他對(duì)我構(gòu)思本書的框架結(jié)構(gòu)提供了莫大的幫助。我在光華管理學(xué)院EMBA（高級(jí)管理人員工商管理碩士）、MBA（工商管理碩士）、ExEd（高層管理教育）的教學(xué)課堂上， 曾經(jīng)使用了本書的一些研究成果，學(xué)員們給我提出的寶貴意見讓我受益匪淺。
感謝美國(guó)弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院陳明哲教授，陳教授所創(chuàng)立的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)、文化雙融理論給了我許多研究洞見。感謝中國(guó)人民大學(xué)吳春波教授多年的指導(dǎo)，吳教授對(duì)華為的研究成果讓我受益匪淺，使我在寫作過(guò)程中獲得了許多靈感。感謝哥本哈根商學(xué)院、寧波諾丁漢大學(xué)李平教授，我們共同探討和研究企業(yè)如何構(gòu)建基于前臺(tái)、中臺(tái)和后臺(tái)的平臺(tái)賦能能力，李平教授對(duì)本書的一些概念和內(nèi)容提出了非常寶貴的意見。感謝北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院陳春花教授，陳教授對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織管理模式及共生型組織的研究給了我很大啟發(fā)。感謝清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院陳勁教授、中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院毛基業(yè)教授、中歐國(guó)際工商學(xué)院忻榕教授、長(zhǎng)江商學(xué)院滕斌圣教授在百忙中為本書寫了熱情洋溢的評(píng)論。
感謝中國(guó)管理模式50 人 論壇聯(lián)合發(fā)起人、金蝶集團(tuán)董事局主席徐少春先生，中國(guó)管理模式50 人 論壇企業(yè)家成員、晶澳太陽(yáng)能公司董事長(zhǎng)靳保芳先生，溫氏股份董事長(zhǎng)溫志芬先生，以及PNP（Plug and Play）公司中國(guó)區(qū)CEO 徐潔平、羅蘭貝格公司合伙人兼大中華區(qū)副總裁紀(jì)綱先生對(duì)書稿提出寶貴意見，并欣然為本書撰寫評(píng)論。
感謝中信出版社沈家樂、宋冬雪、付穎玥等人在本書編輯、出版過(guò)程中的努力工作。
最后，感謝我的太太和女兒對(duì)我研究、寫作的大力支持，一直以
來(lái)，她們都是我進(jìn)行研究與寫作的力量源泉。
曹仰鋒
2019 年3 月29 日
于香港寓所頤元齋
Email：fc@iogei.com