序
認(rèn)真細(xì)致地制訂計(jì)劃。
讓團(tuán)隊(duì)的全體成員追求零失誤。
告訴下屬隨時找我商量。
大概有的人會說：上面這些都是領(lǐng)導(dǎo)者需要時刻注意的。
如果我說上述行動實(shí)際只會帶來負(fù)面效果，你大概會十分吃驚吧。
我每年針對經(jīng)營者與中層管理干部，為全日本的企業(yè)及其他組織舉辦130多場關(guān)于培養(yǎng)下屬的學(xué)習(xí)班與講座。
正如你所看見的，本文一開頭列出的行為，正是我在教學(xué)過程中所見到的無能的領(lǐng)導(dǎo)者的共同特征。
在領(lǐng)導(dǎo)者身上，除了上面列出的這些行為，類似實(shí)際不應(yīng)該做卻容易出現(xiàn)的行為還有許多。
然而，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者對此依然視若無睹，繼續(xù)從事著這些不應(yīng)該做的事情。
同時，我還意識到，有些行為雖然乍聽起來令人錯愕，卻是能干的領(lǐng)導(dǎo)者共通的行為。比如，比照本文開頭提到的例子，能干的領(lǐng)導(dǎo)者會：
適當(dāng)?shù)刂朴営?jì)劃。
主動打破零失誤。
設(shè)置禁止下屬找自己商量的時間段。
這些行為看似與本文開頭提到的相差不大，但一旦聽到這些領(lǐng)導(dǎo)者這么做的理由，你就會忍不住發(fā)出原來如此的感嘆用一句話概括，這些行為全部在情理之中。
在這些能干領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下，團(tuán)隊(duì)充滿活力，下屬也紛紛自覺行動，主動成長。
本書用對比的形式介紹了領(lǐng)導(dǎo)者平時容易出現(xiàn)的不該有的行為，及猛然看上去脫離常識但其實(shí)行之有效的舉措。
本書還列舉了近年來職場環(huán)境的變化，這是導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者向能干與無能兩極分化的原因。
或許在面對80后或比自己年長的下屬時，你會感到一般的領(lǐng)導(dǎo)方法不奏效；或許你想靜下心來好好培養(yǎng)下屬，卻分身乏術(shù)……
在現(xiàn)今這個年代，職場環(huán)境變化劇烈。我認(rèn)為能干的領(lǐng)導(dǎo)者需要不停地鉆研新的領(lǐng)導(dǎo)方法，以便培養(yǎng)下屬，創(chuàng)造佳績。
正因?yàn)檫@個原因，我們才需要追尋與時代發(fā)展相吻合的領(lǐng)導(dǎo)力，而這正是我撰寫本書的目的。
在此請?jiān)试S我詳細(xì)介紹一下自己。
我現(xiàn)在每年舉辦130多場以培養(yǎng)下屬為主題的學(xué)習(xí)班和講座，但是這并不意味著我從一開始就是一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
在剛剛擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)時，我曾因?yàn)榕c身邊的下屬缺乏溝通，而做出過一些在如今看來近似職場暴力的事情，結(jié)果遭到降職處分，而且不止一次，曾經(jīng)被降職過三次。
不過，正因?yàn)楸唤导壎�感到懊惱，我開始廢寢忘食地研究能干的領(lǐng)導(dǎo)者的行為舉止，逐漸明白了領(lǐng)導(dǎo)力原來是這么回事。
于是，一切豁然開朗了。我連續(xù)三年當(dāng)選公司的MVP，取得了出色的成績。
回顧自身，以前我之所以受挫，是因?yàn)檎J(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有這樣的舉止，對怎樣做領(lǐng)導(dǎo)者持有刻板印象。
過去我雖然身為領(lǐng)導(dǎo)者，卻滿腦子想的都是自己，完全不關(guān)心眼前的下屬。那時候我每天都很苦惱，心想為什么我這么努力，事情還是不順利。
但是，自從成為一位能夠發(fā)揮作用的領(lǐng)導(dǎo)者后，我開始能夠根據(jù)團(tuán)隊(duì)或下屬的實(shí)際情況，采取一些超脫常識的做法，靈活處理問題。
如果你和過去的我一樣，是一位正在為為什么自己很努力，卻事事不順而苦惱的領(lǐng)導(dǎo)者，希望你讀一讀這本書。
我有意在書中添加了大量淺顯易懂、詳細(xì)且實(shí)在的事例，所以，本書對于那些準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)者也將有所助益。
讀了本書，或許人人都會為書中新穎的觀點(diǎn)而吃驚。不過，請按照能干的領(lǐng)導(dǎo)者這么干中所寫的內(nèi)容試一試。每一條都是我精心挑選的、符合情理的領(lǐng)導(dǎo)者工作心得，只要踐行，你很快就會真切地感受到團(tuán)隊(duì)或下屬的變化。
希望本書能為你成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者提供營養(yǎng)。