2017年，我們加速伙伴營(yíng)銷(xiāo)公司（Acceleration Partners）做出了向英國(guó)擴(kuò)張的決定。我們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和新任董事總經(jīng)理面臨的一個(gè)關(guān)鍵決定是，我們?nèi)绾我约笆欠衲軌驅(qū)⑽覀兊倪h(yuǎn)程工作政策推廣到該地區(qū)。這項(xiàng)政策在我們的美國(guó)員工中已經(jīng)實(shí)行了十多年，并已成為我們屢獲殊榮的企業(yè)文化的基礎(chǔ)。
當(dāng)時(shí)，英國(guó)居家辦公的情況比美國(guó)還少見(jiàn)，因此我們的新任董事總經(jīng)理?yè)?dān)心遠(yuǎn)程辦公不太容易被潛在的客戶(hù)和員工所接受，這點(diǎn)也是可以理解的。
對(duì)于在加入我們團(tuán)隊(duì)后首次嘗試遠(yuǎn)程工作的員工，我們的感受是，他們適應(yīng)的速度非常快。然而，我們也明白，打入新市場(chǎng)時(shí)，如果工作風(fēng)格違背了傳統(tǒng)的文化規(guī)范，就會(huì)面臨風(fēng)險(xiǎn)。終我們達(dá)成了一個(gè)折中方案：為不斷壯大的團(tuán)隊(duì)保留一個(gè)靈活的辦公空間，讓他們能夠面對(duì)面工作及與潛在的客戶(hù)見(jiàn)面。
然后有趣的事情就發(fā)生了：幾個(gè)月后，英國(guó)團(tuán)隊(duì)幾乎沒(méi)有人使用靈活辦公空間。盡管遠(yuǎn)程工作對(duì)該地區(qū)的所有員工來(lái)說(shuō)都是新鮮體驗(yàn)，但他們都迅速地適應(yīng)了，很快居家工作就成了他們的。幾位英國(guó)團(tuán)隊(duì)成員興高采烈地分享他們對(duì)于能夠避免日常通勤的感激之情，并表示他們無(wú)法想象自己再回到全職的辦公環(huán)境。
我們?cè)谌�球擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)中的收獲，許多組織在向遠(yuǎn)程工作過(guò)渡的過(guò)程中也發(fā)現(xiàn)了。一些從未體驗(yàn)過(guò)遠(yuǎn)程工作的人錯(cuò)誤地認(rèn)為，遠(yuǎn)程工作在他們的組織中站不住腳，盡管遠(yuǎn)程工作并非適合所有人，但事實(shí)是，正如許多人逐漸認(rèn)識(shí)到的那樣，遠(yuǎn)程辦公可行性很強(qiáng)。
公開(kāi)的秘密
多年來(lái)，遠(yuǎn)程工作的勢(shì)頭越來(lái)越猛，從邊緣業(yè)務(wù)策略升級(jí)為員工和組織都樂(lè)于采用的模式，這其中不乏大型知名組織。
即使在過(guò)去的十年里，遠(yuǎn)程工作也備受誤解。沒(méi)有遠(yuǎn)程工作經(jīng)驗(yàn)的人會(huì)想象遠(yuǎn)程員工很懶散，他們會(huì)穿著睡衣懶洋洋地閑逛，工作日里會(huì)長(zhǎng)時(shí)間地休息。
這不僅讓潛在員工對(duì)居家工作產(chǎn)生擔(dān)憂(yōu)，客戶(hù)和顧客也會(huì)十分警惕。公司創(chuàng)立早期，我們承受著特別大的壓力，我們需要很努力地證明，即使沒(méi)有現(xiàn)場(chǎng)辦公室，我們也能提供一流的服務(wù)。有些遠(yuǎn)程組織甚至認(rèn)為有必要向客戶(hù)隱瞞沒(méi)有現(xiàn)場(chǎng)辦公室的情況，這樣會(huì)顯得更加可信。
但時(shí)過(guò)境遷，這種職場(chǎng)模式不再是不可告人的了。擁有遠(yuǎn)程工作環(huán)境的組織更樂(lè)于與客戶(hù)公開(kāi)分享這種做法，并將其視為吸引秀人才的新興競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
美國(guó)引領(lǐng)了遠(yuǎn)程工作革命，過(guò)去五年里遠(yuǎn)程工作增長(zhǎng)了44%，過(guò)去十年里增長(zhǎng)了91%。然而，即使在2020年新型冠狀病毒肺炎疫情席卷全球、迫使幾乎所有組織都過(guò)渡到遠(yuǎn)程工作之前，這一趨勢(shì)就已經(jīng)開(kāi)始在其他國(guó)家流行。盡管對(duì)該轉(zhuǎn)變的經(jīng)驗(yàn)和準(zhǔn)備都有限，但相當(dāng)多的組織發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)情況下，他們能夠照常開(kāi)展業(yè)務(wù)。許多持懷疑態(tài)度的員工也發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)程工作遠(yuǎn)比預(yù)期的要好得多。
通勤危機(jī)
早在新冠疫情之前，辦公室工作的弊端就愈加明顯。2019年，美國(guó)工人的平均通勤時(shí)間為225小時(shí)，即9天，通勤時(shí)間在過(guò)去40年里穩(wěn)步上升。英國(guó)的平均通勤時(shí)間為單程59分鐘。在印度，每天通勤時(shí)間為兩個(gè)多小時(shí)，這相當(dāng)于每天上下班時(shí)間的7%！
無(wú)論人們工作地在世界何處，通勤的時(shí)間都在變長(zhǎng)。房?jī)r(jià)持續(xù)上漲的地區(qū)更是如此。為了擁有一個(gè)負(fù)擔(dān)得起的家，大多數(shù)工人不得不接受更遠(yuǎn)的上班路程。
在大多數(shù)辦公室組織中，辦公室環(huán)境并不能緩解壓力和減輕挫折感。從生產(chǎn)率的角度來(lái)看，過(guò)去十年中，著名的開(kāi)放式辦公室的實(shí)驗(yàn)不斷被拆穿�！缎l(wèi)報(bào)》的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，開(kāi)放式辦公室的員工平均每天會(huì)因?yàn)榉中亩鴵p失86分鐘，相比傳統(tǒng)辦公室的員工請(qǐng)病假的概率高出70%，并且早退率更高。這就造成了一種現(xiàn)狀，即員工上下班的時(shí)間比以往任何時(shí)候都多，而在上班期間完成的工作量卻更少了。
這種趨勢(shì)既不正面也沒(méi)有成效，這就是為什么當(dāng)世界各地?cái)?shù)百萬(wàn)工人突然被迫居家遠(yuǎn)程工作時(shí)，大多數(shù)員工遠(yuǎn)比雇主預(yù)想的要更樂(lè)于接受遠(yuǎn)程模式。盡管新冠疫情在全球范圍內(nèi)引發(fā)了歷大規(guī)模的遠(yuǎn)程工作實(shí)驗(yàn)，然而，我們有充分的理由相信這種居家辦公的新現(xiàn)實(shí)將繼續(xù)下去。像推特（Twitter）這樣的大型公司已經(jīng)告知員工，如果他們不想返回辦公室，他們就不必返回。此外，我相信那些能夠在遠(yuǎn)程工作場(chǎng)所建立繁榮文化的組織將成為未來(lái)的引領(lǐng)者，并將吸引秀的人才。
競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
我在2007年創(chuàng)辦加速伙伴營(yíng)銷(xiāo)公司時(shí)，讓員工100%遠(yuǎn)程辦公的決定初是為了先發(fā)制人、解決人才招聘的痛點(diǎn)。
我們公司致力于做數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)，一般被稱(chēng)為聯(lián)盟營(yíng)銷(xiāo)或合作伙伴營(yíng)銷(xiāo)。在這種模式下，品牌與個(gè)人或公司合作，并根據(jù)業(yè)績(jī)是否達(dá)到預(yù)期結(jié)果支付報(bào)酬。該業(yè)務(wù)領(lǐng)域在過(guò)去的十年里有了大幅增長(zhǎng)，但在當(dāng)時(shí)還比較小眾，人才少且比較分散。
我們當(dāng)時(shí)想要獲得該行業(yè)大量的客戶(hù)及配套的經(jīng)驗(yàn)豐富的客戶(hù)經(jīng)理，這些人才分散在全國(guó)各地。任何單一城市都無(wú)法提供充足的經(jīng)驗(yàn)豐富的聯(lián)盟項(xiàng)目管理人才。所以，我們認(rèn)為遠(yuǎn)程工作可作為權(quán)宜之計(jì)，但結(jié)果是我們享受了遠(yuǎn)程工作為公司帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和靈活性，我們的員工也是如此。
構(gòu)建團(tuán)隊(duì)時(shí)，為擺脫區(qū)域因素對(duì)人才招聘的限制，我們招聘遠(yuǎn)程員工，這使得我們能夠接觸到規(guī)模更大的人才庫(kù)。遠(yuǎn)程戰(zhàn)略幫助我們招聘到真正需要的人，同時(shí)也能夠?yàn)槿瞬盘峁╈`活的工作方式，進(jìn)而幫助公司提升了人才留用率和滿(mǎn)意度。
這種戰(zhàn)略世界各地的組織都可以效仿，尤其適用于為多區(qū)域客戶(hù)或顧客服務(wù)的組織。如今，技術(shù)的發(fā)展，使得各種行業(yè)的組織都能夠依靠分散于各地的遠(yuǎn)程員工進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。世界各國(guó)組織可以不受地理位置的限制去尋求秀的人才，也是合乎邏輯的。例如，盡管我們?nèi)�球擴(kuò)張的步始于英國(guó)，但是我們?nèi)阅芾�用公司的模式從歐洲各地招聘員工，以便更好地為多個(gè)國(guó)家的客戶(hù)提供服務(wù)。因?yàn)槲覀儾恍枰�預(yù)先在每個(gè)服務(wù)市場(chǎng)設(shè)立辦事處，所以這些招聘工作更迅速便捷。
更公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境
招聘遠(yuǎn)程員工也為建立更公平的工作場(chǎng)所邁出了重要一步�，F(xiàn)實(shí)是，紐約、舊金山和倫敦等城市的生活成本令許多專(zhuān)業(yè)人士望而卻步，尤其是那些已經(jīng)背負(fù)著學(xué)生債務(wù)的年輕人。目前在昂貴的中心城市設(shè)立現(xiàn)場(chǎng)辦公室的做法往往有利于那些擁有更多資源的人。這給勞動(dòng)大軍中的有色人種造成了嚴(yán)重的問(wèn)題，相比白人，他們往往經(jīng)濟(jì)上處于劣勢(shì)。例如，在美國(guó)，黑人或拉丁裔家庭的平均財(cái)富不到7000美元，而白人家庭的平均財(cái)富為147000美元。這種財(cái)富差距表現(xiàn)為學(xué)生債務(wù)更多、購(gòu)買(mǎi)高價(jià)住房更難、創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的后果更嚴(yán)重。當(dāng)組織招聘人才不再局限于成本較高的中心城市時(shí)，便為更大范圍的勞動(dòng)大軍提供了就業(yè)機(jī)會(huì)，無(wú)論他們的經(jīng)濟(jì)背景如何。
遠(yuǎn)程工作模式的一大好處是能夠招聘不同區(qū)域的人才，而另一個(gè)關(guān)鍵因素是能為員工提供靈活性。人們對(duì)工作生活靈活性的看法和期望值在不斷變化，這也逐漸地削弱了傳統(tǒng)的辦公室工作的吸引力。
全球范圍內(nèi)，人們對(duì)于工作與生活融合方式的看法發(fā)生了轉(zhuǎn)變。員工越來(lái)越希望擁有更多的靈活性和自主性；他們希望能夠旅行，能夠擁有更多的個(gè)人時(shí)間和家庭團(tuán)聚時(shí)間，甚至能夠更加自由地開(kāi)展自己的副業(yè)。零工經(jīng)濟(jì)的興起也增加了工作流動(dòng)性，越來(lái)越多的人選擇進(jìn)行合同工作，且不受地域限制。
僅在美國(guó)，今天的非全職工作人員就比十年前多了600萬(wàn)。其中的300萬(wàn)反映出勞動(dòng)力遠(yuǎn)離傳統(tǒng)就業(yè)模式，向零工模式轉(zhuǎn)移。
這些人都很有才能，如果沒(méi)有這種模式，他們可能會(huì)選擇全職工作，由于受制于區(qū)域因素，他們的選擇更少。他們也可能會(huì)選擇退出勞動(dòng)力大軍，掌握主動(dòng)權(quán)，在選項(xiàng)沒(méi)有吸引力的情況下，決定何時(shí)及如何去工作。
提供遠(yuǎn)程工作的組織可以通過(guò)吸引這一群體而變得更為卓越。如果說(shuō)靈活性作為工作場(chǎng)所的特質(zhì)，正越來(lái)越具有吸引力，想要滿(mǎn)足這一需求，靈活的遠(yuǎn)程工作模式就是方式。
遠(yuǎn)程工作確實(shí)有效
今天，組織擁有的一個(gè)明顯優(yōu)勢(shì)是遠(yuǎn)程模式比以往任何時(shí)候的接受度都更高了。十年前，遠(yuǎn)程員工還需要消除一些誤解，即大家會(huì)認(rèn)為他們工作效率不高，時(shí)間總是花在照顧年幼的孩 子、看電視、處理個(gè)人事務(wù)上，或者對(duì)自己的時(shí)間和日程沒(méi)有清晰規(guī)劃。
遠(yuǎn)程組織花了數(shù)年的時(shí)間來(lái)克服這些外部偏見(jiàn)，并證明他們可以在沒(méi)有現(xiàn)場(chǎng)辦公室的情況下提供高水平的服務(wù)。許多人腦海中員工居家懶散的形象，已經(jīng)被頗具說(shuō)服力的業(yè)績(jī)和結(jié)果所取代。早期采用遠(yuǎn)程模式的組織行得通，今天的遠(yuǎn)程組織就更不是問(wèn)題了。
如果你正在考慮效力一家遠(yuǎn)程組織，或者創(chuàng)辦一家遠(yuǎn)程組織，或者讓你的團(tuán)隊(duì)永久地處于遠(yuǎn)程模式，那么你的基礎(chǔ)相比之前的組織要好很多。
創(chuàng)建高性能的遠(yuǎn)程工作文化并非易事，但致力于此的組織，如果擁有適當(dāng)?shù)幕�礎(chǔ)、策略和流程，則會(huì)收獲指數(shù)級(jí)的收益。這是我在加速伙伴營(yíng)銷(xiāo)公司的經(jīng)驗(yàn)之談。自2011年我們決定全力發(fā)展遠(yuǎn)程文化以來(lái)，我們?cè)谑�年里增長(zhǎng)超過(guò)了1000%，而且我們的團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大到了近200名員工，遍布8個(gè)國(guó)家。盡管我們沒(méi)有豪華的辦公室，休息室里沒(méi)有乒乓球桌，辦公室里也沒(méi)有咖啡師和按摩師，但我們還是贏得了諸多工作場(chǎng)所獎(jiǎng)。顯然，這些額外福利并不是造就卓越文化的要素，盡管在某些情況下，公司試圖利用這些附加福利來(lái)掩蓋糟糕的工作環(huán)境，同時(shí)鼓勵(lì)人們永遠(yuǎn)不離開(kāi)辦公室。
我們的重點(diǎn)不是放在對(duì)實(shí)際工作環(huán)境的投資上，而是放在對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的投資上，既包括個(gè)人投資，也包括專(zhuān)業(yè)投資。因?yàn)槲覀儾⒉皇敲刻於紩?huì)面對(duì)面互動(dòng)，所以我們的優(yōu)勢(shì)在于招聘那些重視獨(dú)立性和靈活性的員工，并且注重從一開(kāi)始就投資于他們的發(fā)展。這是遠(yuǎn)程工作環(huán)境的關(guān)鍵技能。我們甚至培養(yǎng)了公司自己的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)，在加速伙伴營(yíng)銷(xiāo)公司，80%職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者都是從內(nèi)部提拔的。
遠(yuǎn)程工作已成為商業(yè)領(lǐng)域的新風(fēng)尚。我從手經(jīng)驗(yàn)中了解到，遠(yuǎn)程工作如果能有效地進(jìn)行，會(huì)提升員工的幸福感和參與度，這也是一個(gè)關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
本書(shū)路線(xiàn)圖
本書(shū)中，你會(huì)看到：
首先，本書(shū)將先從員工層面開(kāi)始。我們將探討遠(yuǎn)程工作帶來(lái)的獨(dú)特挑戰(zhàn)、解決方案和回報(bào)，以及遠(yuǎn)程工作時(shí)如何確保幸福感、投入度和高效率。了解到相當(dāng)多員工由于疫情原因無(wú)意中被迫從事遠(yuǎn)程工作，我們還將深入探討如果疫情過(guò)后仍選擇遠(yuǎn)程工作模式，應(yīng)如何應(yīng)對(duì)。
接著，我們將討論組織策略，幫助領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建世界一流的遠(yuǎn)程文化。我們還將探究遠(yuǎn)程文化所需的結(jié)構(gòu)理念，包括理解遠(yuǎn)程文化是什么，以及正確的文化基礎(chǔ)如何促進(jìn)和支撐遠(yuǎn)程工作。
緊接著，我們將深入探討應(yīng)用于遠(yuǎn)程環(huán)境的具體策略。如果有正確的機(jī)制和流程輔助，大多數(shù)員工和組織在居家工作中也會(huì)表現(xiàn)卓越。然而，如果希望達(dá)成結(jié)果，遠(yuǎn)程環(huán)境中就不應(yīng)采用與辦公室中相同的慣例程序和策略。
根據(jù)角色不同，你可能會(huì)直接閱讀本書(shū)的部分員工篇，該部分會(huì)教你如何在遠(yuǎn)程職場(chǎng)游刃有余�；蛘吣憧赡軙�(huì)直接跳到下一部分管理篇，該部分主要講述遠(yuǎn)程工作中領(lǐng)導(dǎo)和管理方面的內(nèi)容。當(dāng)然你也可以在兩部分內(nèi)容間自由切換，但現(xiàn)實(shí)是，大多數(shù)人很快會(huì)發(fā)現(xiàn)自己兩方面都需要。