OKR（目標與關鍵成果）是高增長企業(yè)推崇的重“質”又重“量”的目標管理法，也是一套改革、獵才、溝通、創(chuàng)新的達標工具，不僅能激發(fā)個人潛能、凝聚團隊向心力，也能幫助企業(yè)屢創(chuàng)高績效，因此時下各企業(yè)爭相導入。然而，許多公司以為只要導入OKR，就能像谷歌那樣高效成長，但本質上對OKR一知半解，導致執(zhí)行后以失敗收場。作者曾親身參與OKR在谷歌的導入和運用，積累了豐富的實戰(zhàn)經驗，他歸納出執(zhí)行OKR常見的七大關鍵，并以不同企業(yè)的案例，搭配化繁為簡的圖解，說明OKR運用的重點與方法，直切企業(yè)應用痛點。
33張圖秒懂OKR，谷歌人才培訓主管用圖解教你掌握執(zhí)行OKR的七大關鍵：
【1.為什么要導入OKR？】
．過去的成功經驗，已經無法應付前所未有的挑戰(zhàn)
．個人目標與公司整體目標不協(xié)同
．看不出公司、團隊和員工有什么目標，彼此間沒有共識
【2.如何成功導入OKR？】
．不心急，也不躁進，從嘗試錯誤中修正
．導入可讓OKR可視化、共識化的機制
【3.如何無礙運用OKR？】
．維持團隊成員恰到好處的自信
．設定健康、健全指標，確認成員的身心健康與工作動機
【4.如何高效“一對一面談”？】
．每周一次，一次至少1小時
．保障成員的心理安全感，讓問題浮出水面
．不該是主管說教的時間
【5.OKR如何改變企業(yè)？】
．包容多元的意見，就算有分歧，目標也能一致
．讓員工即使不進公司，也能辦公
．設定職業(yè)生涯發(fā)展目標，促進員工成長
【6.如何進階活用OKR？】
．只有部分部門導入OKR也可行
．打造溝通平臺，分享讓OKR運行更順暢
【7.為什么現(xiàn)在的企業(yè)需要OKR？】
．“人”的問題，是每個企業(yè)面臨的課題
．管理法到了汰舊換新的時刻
1.谷歌崛起、英特爾打敗勁敵OKR功不可沒，OKR已成為時下備受矚目的目標管理法
OKR的全稱是Objectives and Key Results,即目標與關鍵成果法,由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫發(fā)明，在谷歌發(fā)揚廣大，近年國內對于OKR的大討論近年多了起來。傳統(tǒng)管理法導致上下各自努力，方向并不一致，而OKR更聚焦，協(xié)助從領導層到基層員工共同且確實執(zhí)行每個大小目標，確保所有人朝同一個方向前進，并且因為企業(yè)聚焦于重要的事，不同部門和級別的員工能夠互相扶持，讓團隊的效能強化。
2. 入職字節(jié)跳動就要被種草OKR；華為也已放棄KPI，引入OKR
高增長企業(yè)推崇的重“質”又重“量”的目標管理法
在互聯(lián)網大廠，員工每個季度需要填報工作計劃，一個表格里包括目標、如何實現(xiàn)目標、衡量標準等維度。這和傳統(tǒng)管理中，確定大目標之后，直接拆解到每個人身上多少量化指標有明顯不同。OKR能實現(xiàn)上下級之間更高頻率的溝通，可以隨時修正、討論彼此的目標和關鍵結果，有助于雙方不只是抵達目標，更走上一條高速增長之路。
3.個人也可以實施 OKR，練習“幫自己的人生設定要事”的技巧
每個人都可以通過 OKR這樣的方法論，練習“幫自己的人生設定要事”的技巧，將這套方法應用于個人不僅是高效職場管理方法，對生活的管理也大有裨益。利用 OKR 設定目標、設定要事的方法論，幫助我們建立真正有效、能夠具體實踐的目標，終結以下狀況：
想法很多，實踐很少。
目標很多、看似很大，但時間、精力發(fā)散。
就算感覺努力，卻好像缺乏回饋與成長。
4. 本書是一目了然且高能實用的OKR圖解手冊
如果其他的OKR書擁有“完整的理論基礎”，那么此書是在理論基礎之上達成的“實用圖解手冊”。OKR的導入和實踐是很難的，很多企業(yè)躍躍欲試導入OKR，但因為一知半解執(zhí)行起來都變回了KPI。本書的三大特點讓讀者快速上手：
(1)實際的案例解說：作者舉出實際運用OKR的企業(yè)，而且一個章節(jié)就以一個企業(yè)為例，讓讀者容易設身處地，感受情境。
(2)清楚的圖示表達：33張圖解就是本書的靈魂，比如OKR需要“當事人評估達成目標有多少信心”、OKR需要“公司由上而下的設定方法”，許多OKR書中提到了文字內容，這本書的圖示則讓讀者一目了然掌握關鍵所在. (3)貼近企業(yè)的痛點：這本書和其他OKR的書還有個不同之處是，在第六章和第七章談到“一對一面談”和“為什么現(xiàn)在企業(yè)需要OKR？”
為什么現(xiàn)在OKR 備受矚目
△ OKR 并不是僅面向 IT 企業(yè)的人才管理方法
近年來，在日本企業(yè)之中，“OKR”受關注的程度越來越高，我們也不時聽聞有企業(yè)導入這套管理方法的消息。
所謂 OKR，其實是“目標與關鍵成果”（Objectives and Key Results）的英文縮寫，它是一套適用于企業(yè)或組織的人才管理方法，由美國 IT 企業(yè)英特爾（Intel）一手打造，后來谷歌（Google）、Facebook 等企業(yè)也相繼導入，成效卓著，OKR 由此廣為人知。
“OKR”由 3 個字母組成，但其中主要要素有兩個，分別是“Objective（目標）”和“Key Results（關鍵成果）”。該方法將企業(yè)分為企業(yè)整體、各個部門、個人 3 個層級，然后分層設定“目標（O）”，再進一步設定多個（通常為 2 到 3 個） 能衡量目標是否實現(xiàn)的具體“成果（KR）”——這就是 OKR 方法的基本思維方式。
不論是當年擔任谷歌公司人力資源主管，還是現(xiàn)在身為Pronoia 集團的首席執(zhí)行官，我都積極倡導 OKR 方法的導入和運用。如今，看到 OKR 在日本也備受關注，我感到相當欣慰。 因為只要妥善運用，OKR 就能成為一套改變員工意識，驅動組織發(fā)展的有效工具。
另一方面我也發(fā)現(xiàn)，因為“OKR”變成了一個“熱搜關鍵詞”，有些企業(yè)因為它夠新、夠潮，就一窩蜂地導入。會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，或許是因為“谷歌也在用”“日本的 Mercari 也在用” 等說辭，也就是所謂“當紅企業(yè)的管理方法”的印象，在各界發(fā)酵的緣故。而這種印象，讓企業(yè)高層認為“只要導入這套做法， 公司就能躋身高端企業(yè)的一員”，但實際上他們對 OKR 的本質只是一知半解。
事實上，OKR 方法的導入、運用，并不是一件容易的事情。 因為從某種意義上講，OKR 要求的是企業(yè)從根本上改變人才管理的思維方式。
…………
△ 企業(yè)人才管理到底是怎樣一種工作
本來，工作的好壞應該是根據結果來評價的。換言之，應該根據每個人的工作性質和內容，設定不同的具體目標，然后結合目標對工作成果進行定量考核。但據我所知，日本很多企業(yè)都無法做到這一點。于是，基層主管每天監(jiān)視員工是否在9點前準時坐在辦公桌前的現(xiàn)象才會出現(xiàn)。
如果每個員工只要像其他人一樣只處理好每日的例行工作就行了，那么實施統(tǒng)一的時間管理或許是一個有效的方法。但現(xiàn)如今，靠這樣的管理方法能在激烈的市場競爭中存活下來的公司恐怕沒幾家。
只靠重復例行工作就能賺大錢的時代已經一去不復返，但很多日本企業(yè)依然將自己束縛在以前的成功經驗之中，無法應對當今的挑戰(zhàn)。
所以，日本企業(yè)不應該滿足于過往的成功經驗，要敢于直面現(xiàn)實，勇于接納無人嘗試的新思想、新方法。為此，日本企業(yè)必須從根本上改變人才管理方法，比如，“不是用時間，而是用成果管理人”“組織不搞‘一刀切’的命令，而應該更加 尊重個人的創(chuàng)意和獨特性”等。我想，這些正是很多日本企業(yè)當前面臨的課題。 而 OKR 正是解決這些課題的有效武器。
[波]彼得·費利克斯·格日瓦奇（Piotr Feliks Grzywacz）
出生于波蘭，曾旅居德國、荷蘭、美國，2000年遷居日本。
2002年出任貝立茲公司國際商務部門亞太地區(qū)主管，2006年轉任摩根士丹利培訓與開發(fā)部副總裁，2011年進入谷歌負責人才發(fā)展業(yè)務，2014年轉攻全球化學習策略，活躍于人才培育、組織發(fā)展、領導能力開發(fā)等領域。
目前擔任Pronoia和Motify兩家公司的負責人，前者為經營顧問公司，為各大企業(yè)提供商務策略、創(chuàng)新開發(fā)咨詢，以及管理崗位培訓、組織發(fā)展等服務；后者則為人事管理系統(tǒng)公司，專門開發(fā)全新的工作模式，并為客戶提供咨詢建議。
他在日本定居二十余年，以西方人的眼光對日本企業(yè)文化進行持續(xù)觀察、精辟分析，并從自己的名字“Piotr”發(fā)展出“PIO”理念（Play work、Implement first、Offer unexpected），目標是打造出“工作＝快樂”的高績效團隊。
已出版《Google工作法》。
目錄：
第一章 企業(yè)為什么要導入 OKR
案例 1 “地方優(yōu)質傳統(tǒng)企業(yè)”導入 OKR 的理由
重點 1 決定導入 OKR 時，“重點”在哪里
常見情況 1 決定導入 OKR 時，有哪些“常見情況”
圖解 1-1 △導入 OKR 的目的是什么
圖解 1-2 △理解 Objective（目標）必須具備的要素
圖解 1-3 △ O 分為“射月型”和“攻頂型”
圖解 1-4 △理解 O 與 Key Results 的關系
圖解 1-5 △ OKR 與 KPI 的差異
圖解 1-6 △ OKR 與 MBO 的差異
專欄 1 為什么 OKR 有助于開展“自下而上”的管理
第二章 如何成功導入 OKR
案例 2 高速成長的企業(yè)通過導入 OKR，喚醒“凝聚力”
重點 2 導入 OKR 時，“重點”在哪里
常見情況 2 導入 OKR 時，有哪些“常見情況”
圖解 2-1 △如何導入 OKR
圖解 2-2 △按照公司各個組織層級設定 OKR，并進行反復推敲、磨合
圖解 2-3 △檢查已設定的 OKR 是否存在問題
圖解 2-4 △為運用 OKR，制定合適的進度表
圖解 2-5 △導入讓 OKR 可視化、共識化的機制
專欄 2 設定 OKR 時的“陷阱”
第三章 如何運用 OKR
案例 3 讓全體員工達成企業(yè)使命感的共識【Sansan】
重點 3 運用 OKR 時，“重點”在哪里
常見情況 3 運用 OKR 時，有哪些“常見情況”
圖解 3-1 △將 OKR 自信度可視化，把團隊的力量凝聚起來
圖解 3-2 △通過健康、健全指標檢查相關人員的狀態(tài)
圖解 3-3 △在檢查例會上分享完成度和 OKR 的變更
圖解 3-4 △根據實際情況和工作進展修正 KR
圖解 3-5 △ OKR 和人事考核可以分開實施
圖解 3-6 △通過 RACI 明確執(zhí)行、說明、咨詢、報告的負責人
專欄 3 “速度感”一直是個問題
第四章 在實施 OKR 的過程中，為什么“一對一面談”很重要
案例 4 將 OKR 與一對一聯(lián)動，讓員工自我實現(xiàn)、落實學習
重點 4 OKR 與一對一面談聯(lián)動時的“重點”在哪里
常見情況 4 OKR 與一對一面談聯(lián)動時，有哪些“常見情況”
圖解 4-1 △如果能夠有效實施一對一面談，將會產生各種積極的成效
圖解 4-2 △一對一面談離不開心理安全感
圖解 4-3 △一對一面談由員工進行設置
圖解 4-4 △一對一面談，促進報告、共創(chuàng)與內省
圖解 4-5 △面談議題應該事先成型，并按輕重緩急排序
圖解 4-6 △確認個人對公司 OKR 的貢獻、確認O 的有效性
專欄 4 Hamee 公司如何設定一對一面談
第五章 OKR 給企業(yè)帶來哪些改變
案例 5 公司與團隊目標一致的話，就不會出現(xiàn) “多余的議論”
重點 5 靈活運用 OKR 的“重點”在哪里
常見情況 5 靈活運用 OKR 時，有哪些“常見情況”
圖解 5-1 △對公司目標的理解程度，極大地影響員工滿意度
圖解 5-2 △職業(yè)目標的設定，促進員工的成長
圖解 5-3 △積極地接受難度較高的工作
圖解 5-4 △推薦周圍的朋友到自己的公司來工作
圖解 5-5 △射月型目標提高員工對變化的適應能力
專欄 5 OKR 還可以當作“宣傳工具”使用
第六章 如何進一步活用 OKR
案例 6 聚焦目標的最佳工具
重點 6 進一步活用 OKR 的“重點”在哪里
常見情況 6 進一步活用 OKR 時，有哪些“常見情況”
圖解 6-1 △只對適合的組織或部門導入 OKR
圖解 6-2 △活用 OKR，讓公司愿景在全體員工中達成共識
圖解 6-3 △利用 OKR 幫新員工盡快進入狀態(tài)
圖解 6-4 △舉辦研討會，讓 OKR 在組織中扎根
圖解 6-5 △舉行外出培訓，設定、分享組織的 OKR
專欄 6 習慣“自己做決定”
第七章 為什么現(xiàn)在的日本企業(yè)需要 OKR
為什么現(xiàn)在的日本企業(yè)需要 OKR
后記——OKR 是尊重個人想法、性格的激勵工具
OKR 案例集
書單推薦
