正是因為不斷傳承講述故事的傳統(tǒng)，才創(chuàng)造了亞馬遜今天的輝煌

亞馬遜的股東們每年都會收到來自創(chuàng)始人杰夫貝佐斯的公開信，內(nèi)容涉及股東們關(guān)心的方方面面。其中，為著名的當(dāng)數(shù)1997年的致股東公開信。這是因為每位股東每年接收到的郵件中，一般都會有兩封信，其中一封是當(dāng)年的致股東公開信，另一封就是1997年的致股東公開信。

亞馬遜是1994年7月在美國西雅圖成立的。在1997年的致股東公開信中，杰夫貝佐斯總結(jié)了亞馬遜成立兩年半時間內(nèi)的經(jīng)營狀況和今后的發(fā)展規(guī)劃。在之后的1998年、1999年……直到現(xiàn)在，每年的致股東公開信中，都會一同郵寄1997年的公開信，這已經(jīng)成為一個不成文的慣例。

為什么要這樣做呢？究其原因，這主要是為了向股東們傳遞一個理念，那就是無論是1997年，還是現(xiàn)在，亞馬遜所思、所想、所說、所做以及所奮斗的目標，始終未曾改變。

即使已經(jīng)過了20年，亞馬遜向股東們傳遞的理念始終未改變

1997年的致股東公開信原文有5頁A4紙的篇幅。下面是從這封公開信中節(jié)選的經(jīng)典語錄，在此與廣大讀者朋友共同分享。

創(chuàng)業(yè)的天（Day 1 a ）只不過是個開始而已。

專注于為顧客提供個性化服務(wù)，加快發(fā)現(xiàn)顧客所需商品的速度。

對于我們公司而言，衡量成功的基本標準將是長期持續(xù)不斷地為股東創(chuàng)造價值。

無論發(fā)生什么情況，我們都將堅持以顧客為中心的基本原則。

我們將從爭奪長期市場領(lǐng)導(dǎo)力的視角出發(fā)，謹慎做出投資決策。

今后我們?nèi)詫�從失敗和成功兩個方面出發(fā)，虛心汲取經(jīng)驗教訓(xùn)。

我們需要每位員工都能充分發(fā)揮主人翁意識，站在企業(yè)主人的立場上思考問題，并真正作為企業(yè)主人去積極解決問題。

我們一直專注于改善購物體驗，匯集了數(shù)量驚人的商品……提供全年365天24小時無休的便利服務(wù)，確保消費者可以簡單、輕松、快捷地從自己關(guān)注的領(lǐng)域搜索到滿意的商品。

在招聘過程中設(shè)置高門檻是亞馬遜取得成功重要的因素，也是今后必須堅持的寶貴經(jīng)驗。

下面，我將從2017年的致股東公開信中節(jié)選一些精彩語錄，以便對照研究。

在過去的20年間，我不斷在提醒大家，對于我們而言，每天都是創(chuàng)業(yè)的天（Day 1）。

我之所以認為應(yīng)該將永葆創(chuàng)業(yè)天時的活力作為為重要的企業(yè)文化，是因為我始終將顧客擺在至高無上的地位。

為了堅守創(chuàng)業(yè)天的初心，必須經(jīng)過艱苦卓絕的歷練，不斷接受失敗的考驗，積極播種希望的種子，并悉心培育嬌嫩的幼苗。

優(yōu)秀的發(fā)明家和設(shè)計師往往都具備一種直覺，可以幫助他們深入了解客戶。然而，為了培養(yǎng)這種直覺，需要耗費巨大精力。

在公開信的后半部分，當(dāng)然也涉及2017年備受關(guān)注的熱點問題人工智能技術(shù)的應(yīng)用，如無人機配送、無人便利店Amazon Go a 、基于云計算的人工智能語音助手Alexa等。

但是，無論是1997年，還是2017年，每天都是創(chuàng)業(yè)的天以顧客為中心從長遠出發(fā)思考決策以及提高招聘門檻，致力于員工培訓(xùn)等觀點幾乎沒有發(fā)生任何改變，已經(jīng)固化為亞馬遜為重視的核心理念。

雖然亞馬遜已經(jīng)走過了20多年的歷程，企業(yè)規(guī)模取得了飛躍式發(fā)展，但是他們?yōu)榭粗氐暮诵膬r值觀一直保持著創(chuàng)業(yè)之初的理念，始終沒有發(fā)生改變。股東們可以從中體會到

亞馬遜的發(fā)展歷程和故事。

發(fā)展到今天，亞馬遜與谷歌（Google）、蘋果（Apple）、臉書（Facebook）并駕齊驅(qū)，被譽為美國科技界四大巨頭，簡稱為GAFA，備受全世界的矚目。但是，亞馬遜的股東大會非常簡約樸實，并沒有什么奢華的表演，只邀請數(shù)十人參加。

可以毫不夸張地說，亞馬遜向股東提供的只有公開信而已。

但是，股東們真正需要的恰恰就是這封公開信，因為他們想了解的就是股票，即企業(yè)價值的發(fā)展情況。只要能確認亞馬遜在不斷更新自己的故事，他們就感到心滿意足了。

杰夫貝佐斯是如何看待傳承故事的？

那么，講述故事（story）究竟是指什么呢？從英語翻譯過來，story這個單詞有故事腳本傳說情節(jié)等意思。我認為它指的是講述人與聽眾之間容易產(chǎn)生共鳴的內(nèi)容。故事主要具有下述特征：

• 腦海中會浮現(xiàn)某種情景；
• 講述人想要傳遞的內(nèi)容是簡潔明了的；
• 可以窺見事物的發(fā)展趨勢和方向性；
• 聽眾可以明確接下來應(yīng)該怎么做。

在本書中，想要表達的并不是故事這個詞的嚴密定義，而是希望將講述人與聽眾之間容易產(chǎn)生共鳴的內(nèi)容固化為一種商務(wù)工具，幫助人們有效運用，充分發(fā)揮其理想效果。

正如本書中詳細介紹的那樣，杰夫貝佐斯是世界上首屈一指的故事講述者。

記得有一次，杰夫貝佐斯曾經(jīng)飽含深情地向公司員工講述了創(chuàng)業(yè)之初的艱難歲月。他是這樣說的：我們是在西雅圖的一間車庫中正式創(chuàng)業(yè)的，開始時甚至沒有一張像樣的桌子。于是，我就和伙伴們一起將資料鋪在地板上，趴在上面辦公。但是，長時間這樣工作身體會受不了，因此我們有時還會在地上鋪塊墊子（笑）。

講著講著，杰夫貝佐斯的腦海中仿佛又回想起當(dāng)年在膝蓋下墊著一塊類似滑板運動員護具的墊子，與同伴們一起充滿干勁地奮斗創(chuàng)業(yè)的情景。而對于聽講的我們而言，也仿佛身臨其境，真切地感受到了白手起家、從零開始、艱難創(chuàng)業(yè)的緊張氛圍。

杰夫貝佐斯非常善于規(guī)劃，經(jīng)常思考事物的本質(zhì)，并從長期愿景出發(fā)謀劃業(yè)務(wù)發(fā)展。用簡單通俗的語言來表述，那就是始終試圖擺脫短期因素的影響，避免阻礙長期愿景的實現(xiàn)。

所謂各種短期因素，主要包括經(jīng)濟環(huán)境的變化、競爭對手企業(yè)的動向等。他總是堅持我們的目標是星辰大海，要站得更高，望得更遠。為了更好地向?qū)Ψ絺鬟f這一理念，

有效的方式就是用故事的形式講述。

此外，我還有一點想與大家分享，與通過講故事的形式強勢灌輸相比，杰夫貝佐斯更重視通過講故事激發(fā)對方的共鳴。

在溝通交流過程中，公司的管理層、宣傳、產(chǎn)品開發(fā)等不同崗位的人員，經(jīng)常會對我說希望通過講故事的方式表達自己的想法。這里暗含著一種思維慣性，那就是我想表達的內(nèi)容實在太多了，如果能轉(zhuǎn)化為故事，就可以將這些想法完整地傳遞給對方。

但是，這實際上是一個思維誤區(qū)。傳遞信息的一方是完全站在自己的角度上思考問題的，根本沒有考慮對方的感受。

在現(xiàn)實生活中，我們需要從對方的立場出發(fā)，思考如何講好故事。

實際上，杰夫貝佐斯在講述同一故事時，往往會根據(jù)聽眾的不同，靈活選擇自己使用的語言。在接受采訪的過程中，他也會保持積極溝通，確認對方是否清楚地理解了自己的想法。也就是說，他總是站在對方的立場上構(gòu)思故事。

從創(chuàng)業(yè)初期開始就強調(diào)充分發(fā)揮主人翁意識

我曾經(jīng)在杰夫貝佐斯率領(lǐng)的亞馬遜工作過13年，主要從事宣傳工作，終擔(dān)任公關(guān)部部長。在這13年間，我親身見證了亞馬遜理念發(fā)展變化的全過程。這段經(jīng)歷對我而言彌足珍貴。時至今日，經(jīng)過歷練積淀下來的經(jīng)驗仍然發(fā)揮著重要的作用，幫助我向各種企業(yè)提供咨詢服務(wù)，解決他們面臨的信息傳遞方面的問題和煩惱，讓我可以向他們提出有效的意見和建議。

亞馬遜日本分公司成立于2000年，同年11月正式上線日文版網(wǎng)站Amazon.co.jp。

我作為公關(guān)部員工進入公司是亞馬遜日本分公司成立的第四年（2003年）。當(dāng)時，亞馬遜還被稱為網(wǎng)上書店，在世人眼中，Amazon.co.jp經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍僅限于圖書，甚至還被嘲笑為入侵的野蠻人。在這個階段，亞馬遜留給人們的知名度和印象并不深，大部分人根本沒聽說過亞馬遜，剩下的人雖然聽說過亞馬遜，卻也沒有什么好的印象。當(dāng)時亞馬遜在日本國內(nèi)的經(jīng)營規(guī)模也還很小，與那些初創(chuàng)企業(yè)之間沒有本質(zhì)區(qū)別。

亞馬遜從創(chuàng)業(yè)之初開始，就強調(diào)所有的員工都必須充分發(fā)揮主人翁意識（自己是企業(yè)的主人）。亞馬遜不是杰夫貝佐斯自上而下垂直管理的家長式獨裁企業(yè)。自從入職的那天開始，每位員工都必須面對許多需要獨立思考、自主完成的任務(wù)。

正因為有這樣的經(jīng)歷沉淀，我才產(chǎn)生了就表達這一主題闡述自己看法的想法，并下定決心完成本書的創(chuàng)作。

幫助飽受無法表達個人感受之苦的商務(wù)人士擺脫困境

本書主要面向下述讀者群體：

（1）擔(dān)負傳遞企業(yè)理念的職責(zé)，卻為無法勝任工作而煩惱的人。

這是指那些因為無法準確對外宣傳企業(yè)理念、產(chǎn)品服務(wù)特色等企業(yè)信息而感到困擾的企業(yè)管理者、宣傳負責(zé)人、產(chǎn)品開發(fā)負責(zé)人等。

因此，我將通過第二章至第四章的內(nèi)容，盡量具體地向大家介紹在亞馬遜學(xué)到的故事講述方法，具體包括在講述故事的時候應(yīng)該注意哪些關(guān)鍵事項，又需要制定怎樣的制度和規(guī)定。

（2）在展示、談判以及匯報等方面表達方式有問題的人。

在展示、談判以及匯報等日常業(yè)務(wù)中，大家經(jīng)常會遇到向某人講述某事的情況。從廣義來看，表述這一行為在日常生活中占據(jù)的比重非常大，比如，在碰頭交流前后與

客戶閑聊邊吃飯，邊與部下溝通交流等。

因此，在第五章中，我將面向所有的商務(wù)人士介紹一套簡單實用的技巧，幫助大家盡快將相關(guān)經(jīng)驗運用到日常工作中，確保迅速見效，立竿見影。此外，章中介紹的杰夫貝佐斯的故事講述方式，具有形式簡單、易于模仿的特點，無論是誰都可以充分借鑒吸收，極具推廣應(yīng)用價值。

重新發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點，朝著超越亞馬遜的目標努力！

通過本書，我希望與廣大讀者朋友分享兩點體會。

一是在現(xiàn)有條件的基礎(chǔ)上，完全可以實現(xiàn)超越亞馬遜的目標。

亞馬遜成立于1994年，正式登陸日本是在2000年，與當(dāng)時相比，現(xiàn)在整個社會的網(wǎng)絡(luò)化和信息化水平已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。其中，代表性的就是社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（SNS）平臺的發(fā)展，比如臉書（Facebook）、照片墻（Instagram）、推特（Twitter）以及連我（LINE）等。

在亞馬遜正式登陸日本的2000年，根本就沒有什么真正意義上的SNS平臺。但是，就是在那個社交平臺匱乏的年代，亞馬遜積極創(chuàng)新、上下同心、嚴抓落實的企業(yè)故事，還是通過口口相傳，逐漸傳播了出去。由此可見，在當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)化、信息化高度發(fā)達的環(huán)境下，如果能夠充分發(fā)揮SNS平臺的作用，認真思考怎樣才能更好地宣傳自己企業(yè)的故事，并積極采取措施抓好效益轉(zhuǎn)化，必然可以超越當(dāng)時的亞馬遜，實現(xiàn)更高效、更準確、更廣泛的宣傳效果。也就是說，現(xiàn)在的企業(yè)想要在企業(yè)故事的宣傳方面超越亞馬遜，絕非一件不可能完成的高難任務(wù)。

二是無論是誰都有自己獨一無二的優(yōu)點。

從亞馬遜辭職后，我曾經(jīng)進駐許多企業(yè)幫助他們提升宣傳能力。但是，在具體開展工作時，無論是在業(yè)務(wù)規(guī)模有限的小型企業(yè)、初創(chuàng)企業(yè)，還是在久負盛名的大型企業(yè)中，我經(jīng)常會聽到同一種抱怨的聲音，那就是我們企業(yè)根本沒有什么值得向人夸耀的優(yōu)點。

實際上，這是一種錯誤的認知，現(xiàn)實中根本就不是這么回事。每家企業(yè)都有自己獨一無二的優(yōu)點。那些誤認為自己一無是處的企業(yè)，絕大多數(shù)只是因為沒有對自身的優(yōu)點進行認真深入的盤點分析而已。

本書的主線是如何進行宣傳。這樣一來，必然會涉及究竟要宣傳什么的問題。如果各位讀者朋友在閱讀過程中能夠發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)點，對我而言，就是的鼓勵和肯定，

我將為此感到無比榮耀！