真正決定權(quán)力的并不是職位，而是影響力。如果能多多激勵身邊的人，幫助他（她）們發(fā)揮出自己最好的一面，并以此作為最重要的工作，業(yè)務(wù)的發(fā)展和事業(yè)的成功就會隨之而來。每個人都很清楚：我們處在一個極其關(guān)鍵的時代，我們的工作處在快速變化中。因此，我們必須打造多元化的工作環(huán)境，為誠摯的、有建設(shè)性的反饋意見提供生存空間，讓人們相互幫助，促成彼此的成功。簡言之，我們要建設(shè)令人珍視和鼓勵共贏的新型組織。

明迪·格羅斯曼，WW International 公司首席執(zhí)行官

桑迪筋疲力盡，憤懣不已。她對我抱怨著：“接下這份工作就是個天大的錯誤！這里的辦公室政治太離譜了，簡直像《權(quán)力的游戲》—— 但沒有半點兒騎士精神。” 桑迪是一家位于芝加哥的全國性銀行的人力資源總監(jiān)。當時，甩給她的難題遠不是她的職權(quán)能夠解決的。她正在負責一個大項目，目標是集中全公司的薪酬激勵權(quán)，把它收攏到人力資源部。項目剛發(fā)布不久， 桑迪和她的上司就聽到風聲：銷售部也準備推出一項類似的計劃，要實施獨立的薪酬激勵制度。這是桑迪當時面對的最大挑戰(zhàn)。

桑迪的上司對此憂心忡忡。如果其他部門效仿銷售部的做法，紛紛推出類似的獨立激勵制度，那么人力資源部一定會顏面掃地。如果真的這樣，那么人力資源部的項目幾乎注定會失敗，無法實現(xiàn)既定的降低成本的目標。然而，桑迪的上司并不想與銷售部門負責人就這個問題正面碰撞，于是，他把這個燙手的山芋甩給了桑迪。他要求桑迪說服銷售運營負責人，同時也是銷售部的二號人物——簡。他希望桑迪做通簡的工作，讓她放棄銷售部的獨立激勵計劃。“一定要把它扼殺在搖籃里。”他對桑迪說。

桑迪沒有權(quán)力告訴簡該做什么、不該做什么。所以，不出所料， 簡非常直白地告訴桑迪：銷售部要有自己的業(yè)績激勵體系，以此刺激第四季度疲軟的銷售業(yè)績。桑迪陷入進退兩難的境地。一方面，她沒有權(quán)力強迫銷售部按照人力資源部的新計劃行事；另一方面，如果新計劃失敗，她的上司一定大為惱火。

幾年前，桑迪在做上一份工作期間和綠訊打過幾次交道。她是我當時見過的最出色的年輕管理者之一。桑迪聯(lián)系了我，問我有沒有時間共進午餐。我當天在芝加哥安排了一場演講，對象是一群人力資源負責人。演講前還有些時間，于是，我欣然接受了桑迪的邀請。我還邀請了另外幾個人，但他們都沒能成行。所以，最后只有我和桑迪兩人共進午餐。 菜還沒上來，桑迪放下手里的冰紅茶，向我透露了一個秘密： 她正在考慮換一份新工作。她說：“我實在不知道自己適不適合這份工作。”桑迪是憑著真才實學取得這份工作的，包括高職位和高薪。桑迪是一位非常懂得照顧下屬的好領(lǐng)導，她的下屬知道，她會在背后支持他們，所以她總是能順勢而為地讓員工做出超過預(yù)期的業(yè)績。

一方面，簡讓桑迪充滿了挫敗感；另一方面，桑迪的上司拒絕與銷售部正面對決，這讓她覺得自己成了炮灰。她的抱怨我再熟悉不過了。職場的政治游戲極度消磨人的斗志，哪怕是最能干的人，也難免生出受害者心態(tài)�；叵胛以谙策_屋工作的經(jīng)歷，新任總裁奪走了我作為首席營銷官的預(yù)算權(quán)，當時我同樣覺得自己成了犧牲品。

但是，我問桑迪：“你有沒有把握，你的整體激勵計劃才是最適合銷售部的？你的計劃能幫銷售部實現(xiàn)季度銷售目標嗎？”

桑迪承認，她保證不了，但這并不是她最關(guān)心的問題。完成銷售任務(wù)，那是銷售部的工作，他們一直沒有達標。桑迪也有太多的工作需要處理。她還被任命去領(lǐng)導一支跨部門團隊，為人力資源部開發(fā)一款移動應(yīng)用程序，這項工作的進度已經(jīng)滯后了。負責應(yīng)用開發(fā)和上線等關(guān)鍵崗位的同事來自其他部門，這些人總是缺席桑迪召集的項目會議。這又是一個例子，它說明桑迪職權(quán)范圍以外的人，也就是桑迪無法追究責任的人，是如何阻礙項目正常運作的。重新思考你的團隊都有誰 我問桑迪：“你的團隊最近怎么樣？” 桑迪回答：“他們和我一樣沮喪。你是了解我的，我總是竭盡所能地保護他們�！�

我又問了她一遍：“我明白。我的意思是，你的團隊最近怎么樣？”桑迪笑了。她非常熟悉我的指導方式�！芭�，基思，你的葫蘆里

到底賣的什么藥？我已經(jīng)說過了，我的團隊和我一樣沮喪。”

我對桑迪說：“我之所以這樣問，是因為我真的關(guān)心你和你的職業(yè)生涯。你有沒有發(fā)現(xiàn)，你覺得對不住自己的團隊，可是你甚至都沒有意識到它的存在？”

桑迪立刻提起精神：“請接著說下去，你說的是哪支團隊？”

我說：“當然是你自己的團隊。每一個幫你完成任務(wù)、達成目標的關(guān)鍵人物，都是你的團隊成員�！�

桑迪和每一位管理者一樣，都認為只有在組織架構(gòu)中直接向自己匯報的人才是自己的團隊成員。但是，如果始終對自己的領(lǐng)導職責抱著如此偏狹的看法，她必將在工作中遇到更多的阻礙。成功克服這些阻礙的唯一辦法就是改變舊的觀念，擁抱新的觀念：團隊是一個遠大于此的、由人組成的網(wǎng)絡(luò)。對桑迪來說，她管理的范圍遠遠超出人力資源部的職員。

這是我給桑迪出的難題。她能不能在自身職權(quán)之外激發(fā)同樣的團隊投入度和業(yè)績表現(xiàn)？具體來說，她能不能像調(diào)動自己的團隊那樣調(diào)動銷售部的人？她能不能讓銷售部和她的目標一致，然后一起找到解決方案？

我在這場對話中的目標很簡單——幫助桑迪轉(zhuǎn)變觀念：不再把自己視為受害者，而是一支更大的團隊的領(lǐng)導者。職場上每個人都難免遭遇辦公室政治。解藥就是領(lǐng)導一支由你創(chuàng)建的團隊，去領(lǐng)導那些不需要向你匯報工作的人。也就是說，要發(fā)揮自驅(qū)型領(lǐng)導力。

這是我提出的第一條職場新原則的基礎(chǔ)。我們必須清醒地意識到，無論面對哪一種工作目標、哪一個項目和哪一項使命，我們都有責任領(lǐng)導一支更大規(guī)模的團隊來完成它。這支團隊的人數(shù)遠多于被分配給我們領(lǐng)導的員工數(shù)。我們的使命越重大，這支團隊的范圍就越廣泛。與此同時，作為領(lǐng)導者，我們要對這支團隊抱有同樣的熱情和投入度，就像團隊中的每個人都是我們的直接下屬一樣。

多數(shù)人會對明確規(guī)定的上級和下級充滿忠誠和責任心。我們會關(guān)心自己團隊里的每一位成員。至少，在日子好過時，我們都能做到這一點。我們會支持他們，為他們出頭。我們希望團隊成員能不斷成長，取得成功。如今的工作不斷向組織更加松散的跨部門形式轉(zhuǎn)變， 在此過程中，我們必須把同樣的關(guān)心、牽掛、責任感和同事情誼擴展到新型團隊的每一個人的身上——包括那些我們甚至還沒有意識到屬于這支團隊的人。這是取得卓越業(yè)績的唯一方法。

職場人際關(guān)系是關(guān)系中的關(guān)系 桑迪的處境說明，今天的管理者常常需要在不掌握完全控制權(quán)的情況下承擔更多的責任。桑迪要對新的薪酬激勵計劃的實施工作負責，可是她并沒有職權(quán)讓其他部門服從她。

她還要負責人力資源部的移動應(yīng)用程序項目，但她無法命令其他部門的人出席她的項目會，因為那些人根本不需要向她匯報工作。同樣，簡和銷售部的員工要對他們每個季度的銷售業(yè)績負責。銷售經(jīng)理急需提振團隊士氣的獨立薪酬激勵計劃，而人力資源部一心要奪走這一計劃的控制權(quán)。這對銷售部構(gòu)成了威脅。

從 20 世紀 90 年代開始，隨著類似 SAP 和甲骨文這類大型企業(yè)軟件的問世，財務(wù)、人力資源、采購、供應(yīng)鏈、法務(wù)和營銷的自動化流程幫助大企業(yè)節(jié)約了成本，同時加強了自上而下的直接控制。高管和咨詢顧問賣力地標榜這種日益集中化的全球一致性“矩陣”結(jié)構(gòu)，說它可以降低成本、裁汰冗員，讓流程變得更精簡高效。然而， 在實際執(zhí)行過程中，各個部門和地區(qū)往往會喪失獨立決策的能力。舊有的、根深蒂固的層級模式往往沉渣泛起，在控制權(quán)、所有權(quán)和行政權(quán)等方面很自然地就制造了各種緊張和矛盾。

最初在采用這種管理模式時，人們對各個垂直組織孤島間的協(xié)同合作非常重視。然而，這個想法最終只是嘴上說說。盡管組織期待每個人都能通過跨職能的合作推進工作，但結(jié)果與原來的孤島式方法并沒什么不同。孤島一直都在，只不過換了一種形式。桑迪的故事清楚地說明，盡管早已實施了新的管理模式，但原來為了爭奪地盤、控制權(quán)、所有權(quán)和職權(quán)的斗爭依然如火如荼地上演著。 舊有的工作規(guī)則充滿了誤導性，例如“要想完成任務(wù)我得有控制權(quán)”，“這不是我的工作”，“他不是我的直接下屬”，“我無權(quán)做這項工作”，這些觀念在現(xiàn)在的工作環(huán)境中已經(jīng)落后了。很大程度上，這也是眾多敏捷的、快速發(fā)展的初創(chuàng)公司能夠如此高效地顛覆一些行業(yè)的重要原因。這些初創(chuàng)企業(yè)在規(guī)模龐大、聲譽卓著、垂直管理的行業(yè)領(lǐng)頭羊的眼皮子底下迅速崛起。

也許新型職場的典型特征就是徹底地相互依存。盡管自上而下的管理模式仍然決定著預(yù)算，但工作的完成取決于盤根錯節(jié)且相互依存的關(guān)系網(wǎng)。無論什么樣的管理者，無論其職權(quán)、資金和資源情況如何，都無法在全面的挑戰(zhàn)下應(yīng)付裕如。用一位客戶的話來說：“要做的工作太多了，根本不可能獨立完成�！�

《別獨自用餐》一書強調(diào)的是，通過個人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中真誠的、慷慨的、相互支持的關(guān)系來創(chuàng)造機會。這一點不僅在該書出版的 2005 年適用，如今依然適用。只不過，新的工作環(huán)境帶來了新的工作要求。我們的人際關(guān)系網(wǎng)已然進化成完成工作的主要媒介。因為絕大多數(shù)組織中的人都是通過相互依存的人際網(wǎng)彼此連通的，我們的工作效率最終取決于我們引導、激發(fā)和服務(wù)于我們的人際關(guān)系網(wǎng)的能力�？梢哉f，人際關(guān)系是關(guān)系中的關(guān)系。

想象一下你的工作，如果你是一名經(jīng)理，你是否有權(quán)調(diào)動完成工作所需的一切資源？或者，如果你在一名經(jīng)理的領(lǐng)導下工作，他是否有權(quán)調(diào)動團隊高效運行所需的所有資源？我的猜想是，如果認為自己擁有這樣的權(quán)力，那么你低估了自己在組織中可能發(fā)揮的影響力。問問你自己，為了達成工作目標，你最依賴且在你的權(quán)力鏈條以外的人都是誰？很有可能，除了你的直接下屬，你需要依靠許多人來完成工作目標。然而，我們中的許多人，無論是管理者還是普通員工，依然執(zhí)著于“誰說了算？誰是掌權(quán)者？”這類問題。

如果繼續(xù)按照舊的原則工作，我們可能會錯過發(fā)展機遇。為了完成工作目標，我們絞盡腦汁地獲取種種資源的控制權(quán)，為此花去的每一分鐘都是對寶貴時間的辜負。我們本來可以用這些時間在所謂的權(quán)力范圍之外建立與他人、與資源的聯(lián)系，共同創(chuàng)造真正的價值。我們會因此找到相互幫助、培養(yǎng)新能力、取得新視角的辦法，這能幫助我們成就更高的目標。完全徹底相互依存的時代要求我們投身更深層和更豐富的人際合作。這類合作的對象通常是我們職權(quán)之外的合作者， 合作的目的是實現(xiàn)我們的使命，推動組織前進。

總而言之，無論在工作中的頭銜是什么，我們都應(yīng)該把自己視為領(lǐng)導者和創(chuàng)新者，都必須展現(xiàn)出積極主動的一面，鼓勵更深層次的合作。只有這樣，我們才能為自己的事業(yè)發(fā)揮全部的創(chuàng)意和才華。