引 言

壯大一個(gè)已經(jīng)有相當(dāng)規(guī)模的公司，并不是一件容易的事，而要在可持續(xù)的基礎(chǔ)上做到這一點(diǎn)更是難上加難�，F(xiàn)在有兩條路擺在你面前：你可以通過兼并和收購(gòu)向外部拓展自己，你也可以通過有機(jī)設(shè)計(jì)的創(chuàng)新從內(nèi)部實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。問題是，即使雙管齊下這兩種方法往往達(dá)不到預(yù)期的效果。

把并購(gòu)的問題留給別人去解決，我們寫這本書是為了揭開有機(jī)創(chuàng)新增長(zhǎng)的神秘面紗。為什么似乎只有少數(shù)的公司能夠掌控創(chuàng)新？我們目睹了蘋果公司（APPLE）發(fā)布了一個(gè)又一個(gè)新產(chǎn)品，達(dá)到或超過了市場(chǎng)的預(yù)期，我們對(duì)蘋果這樣的公司充滿了敬意。

每個(gè)行業(yè)的高管都希望他們能像蘋果公司一樣�；蛘撸�他們找到了理由說他們的公司無論如何也不是蘋果，也永遠(yuǎn)不可能成為蘋果：

“我們不是一家科技公司，沒有能力對(duì)產(chǎn)品做這么多次更新。”

“我們的核心技能根本不像蘋果公司那樣強(qiáng)大，所以我們的機(jī)會(huì)很有限�！�

這由你說了算。有時(shí)，找借口比承認(rèn)自己不會(huì)創(chuàng)新更容易。安德瑪（Under Armour）是一家服裝公司，但他們認(rèn)為自己和別的服裝公司不一樣。這就是為什么它會(huì)像科技公司一樣一直

在追求創(chuàng)新；這也是為什么它對(duì)待創(chuàng)新不遺余力。它令大多數(shù)科技公司羞愧，并在自己領(lǐng)域超過它們。

原美國(guó)消費(fèi)者新聞與商業(yè)頻道（CNBC）的吉姆·克萊默（Jim Cramer）于2012 年3 月在一個(gè)電視欄目中說：“科技股并不能通過壟斷創(chuàng)新來贏得新業(yè)務(wù)。很多科技產(chǎn)品根本就沒有創(chuàng)新�；萜眨℉P）公司上一次發(fā)明東西是什么時(shí)候？你還記得嗎？…… 我認(rèn)為，科技的真正本質(zhì)是創(chuàng)新，我們需要把網(wǎng)撒得更大，在最難以預(yù)料的地方尋找改變游戲規(guī)則的發(fā)明。”

安德瑪公司發(fā)明了吸濕排汗的壓縮服，這是一種可以調(diào)節(jié)體溫的新型服裝。該公司并沒有就此止步。2011 年，它推出了帶電棉，其干燥速度是普通棉花的5 倍，而且其柔軟程度令人難以置信。安德瑪還有一款棉質(zhì)的編碼運(yùn)動(dòng)衫（Storm），可以防水。他們已經(jīng)制造出了超輕跑鞋，截至本文寫作時(shí)，摩根士丹利（Morgan Stanley）說或許安德瑪（Under Armour）將從耐克手中奪走市場(chǎng)份額。這些以及更多計(jì)劃中的產(chǎn)品，正是安德瑪取得令人羨慕的增長(zhǎng)速度的原因。該公司的創(chuàng)新和由此帶來的定價(jià)權(quán)，讓它定下了20%～25% 的長(zhǎng)期增長(zhǎng)目標(biāo)。

這確實(shí)令人印象深刻。但這種成功的核心是什么？安德瑪?shù)氖姑�是通過激情、設(shè)計(jì)和對(duì)創(chuàng)新的不懈追求使所有運(yùn)動(dòng)員做到更好。那么，一家沒有基礎(chǔ)的公司如何能夠真正實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新？

所有希望實(shí)現(xiàn)有機(jī)增長(zhǎng)的公司都必須采取一系列的管理原則和實(shí)踐。這些原則和實(shí)踐就包括充滿激情和活力的領(lǐng)導(dǎo)者，他們了解創(chuàng)新所需要的東西—不僅要激發(fā)靈感，還要提供解釋、制定路線圖、建立系統(tǒng)、設(shè)定流程、部署技能、配備團(tuán)隊(duì)、管理委員會(huì)，并以其他方式積極引導(dǎo)和管理創(chuàng)新的生命周期。

這本書是一本非常實(shí)用的指南，側(cè)重于介紹創(chuàng)新過程和使其成為可能的許多技能。它并沒有涵蓋成功創(chuàng)新的所有管理方面，比如高管們需要知道和做什么來打造正確的氛圍并為組織在產(chǎn)品、流程和商業(yè)模式方面的持續(xù)創(chuàng)新做好準(zhǔn)備。我們會(huì)在研討會(huì)和咨詢中討論這些領(lǐng)導(dǎo)力主題。

圖0.1 顯示了一家公司或組織的創(chuàng)新流程應(yīng)該是什么樣子的。不過，說創(chuàng)新流程并不準(zhǔn)確，因?yàn)槌晒��?chuàng)新的關(guān)鍵在于，它實(shí)際上是兩個(gè)獨(dú)立的流程，而不是一個(gè)。這就是大多數(shù)公司失敗的地方。他們要么注重左邊（前端創(chuàng)新），要么注重右邊（后端開發(fā)），而不是同時(shí)關(guān)注兩者。

讓我們來定義這兩個(gè)流程，然后觀察現(xiàn)實(shí)商業(yè)生活中的一些情況。左側(cè)，即前端創(chuàng)新，即流動(dòng)、有趣、非線性地追求新的產(chǎn)品、流程和商業(yè)模式—我們?cè)诒緯�中稱之為“解決方”。右側(cè)，即后端開發(fā)，是一種階段性的、線性的、系統(tǒng)性的方法，用于將已經(jīng)獲得成功的新設(shè)計(jì)商業(yè)化。

如果你把左邊和右邊混為一談，只關(guān)注創(chuàng)新的過程而不關(guān)注開發(fā)的過程，成功可能難以實(shí)現(xiàn)。

我們提到了安德瑪，但我們沒有提到它在2011 年建立的創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，該實(shí)驗(yàn)室毗鄰其位于巴爾的摩的總部大樓。公司體育營(yíng)銷高級(jí)副總裁凱文·哈利告訴《巴爾的摩商業(yè)雜志》，實(shí)驗(yàn)室的存在是為了“不受限制地打造世界上最好的產(chǎn)品”1。

一個(gè)YouTube 視頻展示了該實(shí)驗(yàn)室的工作片段—測(cè)試NFL 球員監(jiān)測(cè)呼吸和心率的身體防護(hù)服、完善縫紉技能、分析人們?nèi)绾闻懿�，以及觀察安德瑪?shù)男卣衷趯?shí)際使用中的穩(wěn)定性。一位公司發(fā)言人在視頻中說，實(shí)驗(yàn)室中的工作“讓產(chǎn)品的開發(fā)不再是碰運(yùn)氣，能夠幫助我們真正了解我們的產(chǎn)品在做什么”。這是前端創(chuàng)新的一個(gè)關(guān)鍵。如果要失敗，那就不要付出高昂的代價(jià)（在你正在做的事情變成一場(chǎng)財(cái)務(wù)災(zāi)難之前)。但只有當(dāng)你擁有合適的文化、人員、心態(tài)和工具時(shí)，你才能做到這一點(diǎn)。而且，只有在擁有正確的組織和一支創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的情況下你才能做到這一點(diǎn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員，步調(diào)可能往往與他們的同行不同。

例如，耐克公司有一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，它只處理前端創(chuàng)新。該部門產(chǎn)生了成千上萬的想法。該部門為這些想法繪制詳細(xì)的工程圖紙，測(cè)試它們，制作原型，但最重要的是：拋棄它們。耐克公司在需要接受失敗的時(shí)候就接受它—在公司因過于深入地投入開發(fā)和商業(yè)化而賭上大筆資金之前。

如果你在耐克公司的創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門工作，你可能會(huì)在工作時(shí)間打籃球，以便將頭腦從無休止的專注中解放出來。集中精力，或者讓有利于創(chuàng)新的內(nèi)啡肽流動(dòng)起來�；蛘�，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己在一頓豐盛的晚餐中慶祝自己放棄了一個(gè)偉大的創(chuàng)意，因?yàn)樗�在�?jīng)濟(jì)上不可行，或者因?yàn)樗�在商業(yè)化的過程中會(huì)吸走太多的資源。

這與許多亞洲公司的標(biāo)準(zhǔn)做法形成鮮明對(duì)比。在亞洲文化中，失敗是恥辱的同義詞。在這樣的組織以及在一些美國(guó)公司，研發(fā)是在一個(gè)黑箱中進(jìn)行的—如果我們?cè)敢獬姓J(rèn)的話。這與其說是為了保守秘密，不如說是為了避免把投入的資源與產(chǎn)出的新收入做比較的尷尬局面。

因此，許多公司沒有前端流程。如前所述，這些步驟和活動(dòng)不是線性的或階段性的。由于這些組織習(xí)慣于制定步驟、費(fèi)用和指標(biāo)非常明確的流程，他們要么擁有一個(gè)過于系統(tǒng)化的前端流程，要么就根本沒有。

還記得銥星公司將衛(wèi)星電話推向市場(chǎng)的嘗試嗎？該公司擁有50 億美元的預(yù)算，從42 個(gè)國(guó)家的20 萬名潛在客戶那里收集意見，獲得了大約1000 項(xiàng)專利，并花了10 多年時(shí)間完善系統(tǒng)和產(chǎn)品。然而就在產(chǎn)品推出之時(shí)，計(jì)劃失敗了，公司也破產(chǎn)了。任何對(duì)這一著名案例感興趣的人都可以找到大量的文章討論失敗的原因：沒有預(yù)見數(shù)字蜂窩網(wǎng)絡(luò)的建立；目標(biāo)市場(chǎng)太小；價(jià)格太高（手機(jī)3000 美元，打電話每分鐘3～8 美元）；電話在移動(dòng)的車輛中和建筑物內(nèi)都不能使用。然而，公司高管非常不愿意放棄這項(xiàng)業(yè)務(wù)，因?yàn)榍懊嬉呀?jīng)投資了太多。

我們可以用創(chuàng)新的兩個(gè)流程來分解它。銥星公司把所有的努力都集中在創(chuàng)新流程的右邊，也就是專注于開發(fā)，而不是前端創(chuàng)新。銥星公司臨時(shí)首席執(zhí)行官約翰·A. 理查森（John A.

Richardson）說：“我們成了一個(gè)典型的MBA 案例，用來說明為何停止推出產(chǎn)品。首先，我們創(chuàng)造了一個(gè)了不起的科技成就。然后我們思考如何靠它賺錢。”

銥星公司本應(yīng)向左端詢問，并合理地計(jì)算其宏偉愿景賺錢的可行性。

如果你在進(jìn)入全面設(shè)計(jì)和生產(chǎn)之前，不擔(dān)心如何利用一項(xiàng)創(chuàng)新賺錢—特別是一項(xiàng)大型的、復(fù)雜的、了不起的創(chuàng)新，那么它可能會(huì)令你的公司破產(chǎn)（對(duì)于銥星公司來說確實(shí)如此）。最好把重要的時(shí)間和精力花在前端創(chuàng)新上面，此時(shí)失敗的時(shí)間和金錢代價(jià)都很小。

那么，如果其他公司有另一方面的問題呢？過分強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的前端，而忽略了創(chuàng)新所需的更多的機(jī)械操作，這又是怎么回事呢？忽略了后端開發(fā)和商業(yè)化所需的機(jī)械行動(dòng)，這種情況盡管不太常見，但有時(shí)也會(huì)發(fā)生，而且它同樣會(huì)造成價(jià)值損失。

過去，微軟以利用市場(chǎng)作為實(shí)驗(yàn)室而聞名。它開發(fā)和推出的操作系統(tǒng)很好地掌握了客戶的待完成的工作（技能1），并關(guān)注結(jié)果預(yù)期（技能3），如速度和可靠性。但它在向市場(chǎng)發(fā)布之前并沒有對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行完善。結(jié)果，用戶不得不忍受操作系統(tǒng)的頻繁崩潰和幾輪錯(cuò)誤修復(fù)所帶來的不便。從這個(gè)意義上說，微軟在前端做得很好，但在后端做得不是很好。

波音公司的787 夢(mèng)想客機(jī)是一個(gè)絕佳的案例，它是一個(gè)高度復(fù)雜的產(chǎn)品，通過依靠已知和已證明的技能來管理其創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。像所有公司一樣，波音公司必須進(jìn)行創(chuàng)新，但如果它不能革新大型噴氣式飛機(jī)這樣的重要產(chǎn)品，就很容易使公司陷入破產(chǎn)的危險(xiǎn)之中。

夢(mèng)想客機(jī)的創(chuàng)新，絕大多數(shù)都已經(jīng)在波音公司或其他地方進(jìn)行了構(gòu)思、開發(fā)、測(cè)試和驗(yàn)證。復(fù)合材料的進(jìn)步、空氣質(zhì)量方面的創(chuàng)新、濕度和機(jī)艙壓力系統(tǒng)的創(chuàng)新、低噪音發(fā)動(dòng)機(jī)…… 這些都是波音公司新加入其設(shè)計(jì)中的。

那么，為什么波音公司極力履行其對(duì)客戶的義務(wù)？我們所要做的就是看看模型的最右邊。大多數(shù)夢(mèng)想客機(jī)的交付延遲是制造和組裝的問題（很大程度上是由于外包），而不是飛機(jī)核心技術(shù)的問題。

我們可以想到或說出幾家將創(chuàng)新的左右兩邊結(jié)合起來以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司。蘋果公司正在這樣做。安德瑪已經(jīng)取得了巨大的成功。耐克在將無數(shù)新產(chǎn)品推向市場(chǎng)方面做得非常好。它的創(chuàng)新生產(chǎn)設(shè)施位居世界第三（按鞋類產(chǎn)量計(jì)算）。你不必看那么遠(yuǎn)，《快公司》（Fast Company）評(píng)選的全球50 家最具創(chuàng)新力的公司就是成功的案例。它們同時(shí)擁有實(shí)現(xiàn)綠地創(chuàng)新（圖0.1 左側(cè)）和市場(chǎng)成功（圖0.1 右側(cè)）所需的不同文化。