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本書詳細論述了為何專注于幫助他人成長就能實現(xiàn)卓越的領導。作者認為領袖要做的事情不是獲得更多的追隨者，而是培養(yǎng)更多的領袖，并提醒我們要在追求人生和事業(yè)目標的過程中認識到什么才是最重要的。本書強調(diào)我們要以人為本，全心投人于關愛、支持人的全面發(fā)展和成功；創(chuàng)造為我們的生活帶來歡愉、振奮人心的產(chǎn)品和服務；始終重視細節(jié)，了解細小但連續(xù)的漸進式進步能夠造就翻天覆地的改變；承認情商的力量和軟技能是最難培養(yǎng)但最重要的技能。作者還認為，卓越并非長遠計劃，也并非一座不可攀登的高山。

從以人和社區(qū)為先，
服務于人類的產(chǎn)品和服務，
企業(yè)的道德責任，
如今遠超以往
機緣巧合——也許這個詞被用得太多了，不過，奇怪的是，這個詞用在這里恰如其分。
 2019年3月：開始寫我的最后一本書，對我40多年對卓越的追求進行總結，旨在最后一次發(fā)聲呼吁以人和社區(qū)為先。
 2020年2月：將近乎完成的初稿交給同事指正。
 2020年3月：新冠肺炎疫情使美國和世界上許多其他國家陷入封閉。隨著疫情的暴發(fā)，僅美國的失業(yè)人數(shù)就增加了好幾百萬。
 2020年6月：騷亂席卷美國。由來已久的種族、政治和經(jīng)濟領域的不公平或不平等問題引發(fā)的抗議活動預示著一場長期的、聲勢浩大的、不可小覷而又早該發(fā)生的抗爭。
 2020年秋：半個多世紀以來最具敵意的美國總統(tǒng)大選——社會面更深刻的分裂，不平等現(xiàn)象首當其沖；到目前為止，尚無緩解的跡象。
 2020年至2021年秋冬之際：新冠肺炎疫情還在延續(xù)——用一個我不喜歡、被濫用但符合這一情形的說法——騷亂逐漸成了“新常態(tài)”。
就上文所說的機緣巧合而言，多方位的動蕩，再加上正不斷加劇、不斷摧毀人們工作崗位的人工智能海嘯，都讓本書想傳達的信息比我想象的更加及時、更有力、更中肯，而且更加緊迫。
在混亂中領導。在新冠肺炎疫情造成的個人層面和經(jīng)濟層面的痛苦中進行領導。在以大聲的、充滿憤怒的、對種族嚴重不平等新認識為標志的社會痛苦中進行領導。在意識到氣候變化令人驚愕的影響并非“即將到來”而是已然到來這一確定無疑的事實之后進行領導。在奮力服務于其職員、其所在社區(qū)和地球本身的過程中，領袖如何在這一瘋狂狀態(tài)中做出應對，甚至得以發(fā)展呢？
無數(shù)次重申之后我想再次重申，而且想更為急迫地重申以下幾點：
 人的參與和成長真的至為重要。
 社區(qū)的參與真的至為重要。
 地球真的至為重要。
 產(chǎn)品和服務應服務于人類，并讓我們對自己的行業(yè)感到驕傲。
 把創(chuàng)造和維系一種充滿關愛、生機勃勃、公平合理的文化當作重中之重的領導。
立即著手。
全心全意，全力以赴。
不要胡來！
對我來說，這事兒匪夷所思。那些所謂的精明商人問過我?guī)装俅我韵聠栴}：“湯姆，你為什么如此執(zhí)著于人（或軟件）？”我最好的答案（而非其他什么亂七八糟的答案）就是：人對于一位汽車經(jīng)銷商或者擁有6名或60名員工的會計事務所或者谷歌公司很重要，就像人對于一支足球隊或一個交響樂團或美國海軍陸戰(zhàn)隊很重要一樣。也就是說，我再重復一遍，人，人，人——對的，除了人還有什么東西更重要呢？
組織并非一張毫無生氣的組織結構圖、一堆職位描述或無數(shù)毫無生機的“效率優(yōu)先”過程。
組織本身是一個發(fā)育成熟的、活生生的社區(qū)。組織是一個植根于眾多社區(qū)——其職員、客戶和零售商員工的家園——之中的社區(qū)。
我們對于危機（這個或那個危機）的回應取決于我們在多大程度上關愛他人，以及這種關愛能持續(xù)多久。在我看來，從一位領袖的視角來說，極限關愛首先來自光明正大地以人和社區(qū)為先。
我希望本書能促使您采取行動（甚至接近極限的行動）。道理很簡單，真正的極限時代必定呼吁人們采取極限回應。我甚至希望我們面對今時今日的瘋狂現(xiàn)狀通過構建新的企業(yè)文化來發(fā)起一場廣泛的革命，讓工作場所更人性化、更充滿活力，讓員工得以終身成長，創(chuàng)造以卓越為標志乃至使世界更美好的產(chǎn)品和服務。
最后，既然對我來說本書是一本所謂的（或大家認為的）“商業(yè)書籍”，我想提醒大家，相關數(shù)據(jù)可以明確地說明“以人為本——關注組織和社區(qū)的長遠健康及提供真正重要的產(chǎn)品和服務——無疑是最有效的基準商業(yè)行為”。
43年的希望之旅
本書是一部“薈萃”。
本書是一場“告別演出”。
本書是一部“竭盡全力之作”。
請即刻開始行動，十萬火急。
自1977年開始的研究造就了我的《追求卓越》，40余年來我一直在追求卓越。當時我是受雇于舊金山辦事處的一名普通顧問，應我的頂頭上司麥肯錫咨詢公司總經(jīng)理的拜托，我開始進行相關研究。令總經(jīng)理不解的是，盡管他那些才華橫溢的顧問設想了很多巧妙的、絕不會犯錯的商業(yè)策略，但客戶覺得那些策略難以實施或根本無法實施。當時我剛從斯坦福商學院畢業(yè)，而“實施”正是我畢業(yè)論文的議題——事實上，據(jù)說我是第一個以此為題的人，我還為此榮獲多個獎項。
我得到了一份不設上限的預算，從而我可以游歷各國以便尋找有關大公司高效策略實施的相關理念和案例。
研究進行一年后的某個時間，我被要求就該指定議題做一次面向客戶的展示。下達該指令的是我在舊金山的大老板，通知下達時我只有不到一天的時間做準備。面對客戶慷慨陳詞之前的那個晚上，我看了舊金山芭蕾舞團的一場精彩表演�？赐臧爬傥瑁聛黹_始琢磨該講些什么時，我突然有了一個奇怪的想法。
幾乎所有成年人都要工作�？恐行Х⻊沼谕�、客戶、顧客和社區(qū)，我們得以保住自己的工作。為什么我們在自己的工作中——以及對他人的服務中——不能模仿舊金山芭蕾舞團呢？在那些擁有6名或600名員工的商業(yè)公司，我們的辛勤工作為什么不能像芭蕾舞那樣精彩？這一想法深深地吸引了我。在第二天的小展示中，我的標題只有一個單詞：卓越。雖然我的展示獲得了積極的反饋，但事實上我還沒上路。不過，這一想法——商業(yè)為什么不追求卓越——真正扎下了根。對該想法稍微進行了擴充之后，我在分散在不同地方的團隊中進行了嘗試。隨著時間的推移，我的同輩，以及（尤其令我高興的是）客戶都喜歡這一理念——我們開始上路了。
這是40余年前的事情，這么多年來我始終不改初衷。事實上，我的整個成年時期都在追尋個人和公司的卓越。出于種種原因，我的第一部書（跟如今已經(jīng)成為我摯友的鮑勃·沃特曼合著）取得了成功，其中尤其重要的原因是該書的完美時機選擇（當時美國正受困于商業(yè)不景氣和大蕭條）。該書的影響非常大，1989年至2006年之間，該書成為被多家美國圖書館收藏的圖書。顯而易見，“像芭蕾舞表演一樣經(jīng)商”/“卓越的商業(yè)”這一理念引起了不少共鳴。
一直以來人們對我的好評不斷，但我自己因為未能帶來“卓越革命”而備感挫折。雖然認同者不計其數(shù)，但在很多企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)之中，非芭蕾舞式的表現(xiàn)仍很常見。因此，此后我潛心寫作，又寫了17部書，在63個國家進行了2500多場演講。我特意將這些書的內(nèi)容進行了大量重復，要理解書中的內(nèi)容并不需要什么高深的理論：
照顧他人——反復為他們提供培訓、善待他們、尊重他們并幫他們?yōu)閷碜龊脺蕚洹猿炙袉T工都應該致力于鼓勵增長和關愛自己的搭檔。在此亂世之秋，這一點尤其如此。其目標在于獲得極大的職員投入。其底線在于使卓越成為所有跟人有關事務的規(guī)范。（該“底線”也是最佳的成長途徑和盈利的最好刺激。）
制造令人振奮的（一個精挑細選的詞匯）、能激勵我們的客戶、能讓我們對自己的努力滿意和驕傲甚或能讓這個世界美好一點點的產(chǎn)品和服務。這正是我所說的極限人本主義的根基。這一要求適用于任何行業(yè)，是的，它也適用于公司的所有部門。（供您參考：能表現(xiàn)出“極限人本主義”和“令人振奮”的產(chǎn)品和服務也是對抗人工智能海嘯的最牢固的防御手段。）
 “小勝于大”是我的口頭禪——一連串小措施和令人印象深刻的成果要比“突破性的”嘗試更重要。因此，我們應當像某位大師所說的那樣“認真做事”一小時又一小時、一天又一天，不間斷地把這些小措施付諸未知之地。我們每個人——所有人——都能夠而且也必須成為一名創(chuàng)新者！
 充分發(fā)揮您的影響力，接受應對氣候變化災難性影響的緊迫性。敷衍塞責已經(jīng)行不通了。氣候變化的影響并非“即將到來”，事實上已經(jīng)到來了。
 任何時候行事都要體體面面，要做一個卓越而活躍的社區(qū)成員和道德領袖。要讓自己能夠在跟家人描述自己的工作或服務時充滿驕傲甚至愉悅。
 每天都把卓越作為目標，卓越不應是某種遠大志向，卓越應該是實際表現(xiàn)出來的生活方式，而非您在下一封只有10行的電子郵件中要講的東西。
總體來說，這些理念要求您、我還有我們的同輩做有價值的工作，讓所有利益相關者為之驕傲的工作。如前所述，這種風格的工作能使持續(xù)成長和盈利等標準商業(yè)舉措取得令人驚訝的成功。
本書列出了75條建議。我敢斷言，而且我也對您充滿信心，如果您能堅定有力、全力以赴，這些建議必定能夠發(fā)揮作用。而且，事實一次又一次表明，在任何情況下它們都能發(fā)揮作用。
現(xiàn)在已經(jīng)到了深思熟慮的時刻了
如今，美國正深陷新冠肺炎疫情之中，同時也處于20世紀60年代以來最嚴重的社會和政治動蕩之中，這種混亂絕對是我們平生所僅見。在商界等領域，我們看到很多組織和領袖都做出了非常好的反應，都表現(xiàn)出了同情心和關愛。我們也見證了一些其他公司的做法。它們的領袖頑固地秉持著傳統(tǒng)的效率和產(chǎn)出最大化教條，有時候行事冷酷無情，甚至會刻意刁難。
盡管這個世道非常瘋狂，在我看來，本書中所描述的卓越要比以往更加重要也更為緊迫。卓越是一個全天24小時每時每刻都在發(fā)生的活動。卓越勢在必行。
卓越不存在道德“維度”。本書定義的卓越具有決定意義，必須體現(xiàn)于我們（每個人）所采取的每項舉措之中。對團隊成員、社區(qū)和我們的顧客所采取的人道的、體貼的、充滿關愛和包容的姿態(tài)必須成為我們的主要謀生之道。它們并非只是“我們的組成部分”，它們就是我們本身。是的，我們絕不能繼續(xù)在種族和性別等問題上虛度光陰——我們必須把解決這些問題當成我們的公司使命、我們的策略和日程行為評估中的一個（乃至唯一的）核心任務。也許，我是說也許，當如今最嚴重的動蕩塵埃落定，我們可能會步入一個全新的時代。彼時以人為本，充滿關愛、同情心和包容的領導之道、人們事事追求卓越會成為規(guī)范而不是鮮有人問津的做法。
新冠肺炎疫情下的領導術六要訣
保持善良
體貼入微
保持耐心
學會寬恕
保持在場
設身處地
簡而言之，今天是一個實施積極改變、為更美好的世界埋下種子的無與倫比的好機會。對我來說，差一點點的全身心投入也是不合情理的。請采取行動，但不要搞砸了！
現(xiàn)在就要實現(xiàn)卓越。
現(xiàn)在就要以人為本。
現(xiàn)在就要把人本主義做到極致。
現(xiàn)在就留下你的遺產(chǎn)（否則你就不會留下什么遺產(chǎn)）。
我相信，本書提供了一個讓世界充滿卓越、充滿以人為本、充滿關愛、充滿同情心和充滿包容性的企業(yè)領導術的相當完備的路線圖。

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