那么，2024 年及以后的世界，究竟會(huì)是什么樣的？雖然預(yù)測(cè)是一件費(fèi)力不討好，且會(huì)受人嘲笑的事，但我們還是堅(jiān)持，瞭望哨上需要有人，并且要發(fā)出聲音。在華夏基石十月管理高峰論壇上，經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理學(xué)家做了一些預(yù)判，如彭劍鋒教授講，對(duì)于企業(yè)家來講，不要在“變與不變”的二分法中糾結(jié)，要認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)“既要、又要、還要”的“超能混成”的時(shí)代。吳春波教授以華為的例子講，只要是有長(zhǎng)期追求的企業(yè)，沒有所謂的“順境”，永遠(yuǎn)都是“逆境”，某種程度上說，只有“逆境”才能成就一家企業(yè)的追求。華夏基石首席專家苗兆光老師講，從現(xiàn)在起，我們的目光不要盯著過去所講的那些“不確定性”因素，因?yàn)椴淮_定的都變成確定的了，“非常態(tài)”變成了“常態(tài)”，企業(yè)不是為不確定性而生，如果盯著不確定性永遠(yuǎn)不可能成就偉業(yè)。這是第二點(diǎn)，關(guān)于對(duì)環(huán)境洞察的方法論問題。
 2023 年，我重讀了幾本世界級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的傳記，發(fā)現(xiàn)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者們不僅有很多相似的精神品質(zhì)，也有著共同的領(lǐng)導(dǎo)力
體現(xiàn)，例如，都敢于提出宏大的愿景目標(biāo)來牽引企業(yè)，避免企業(yè)陷入現(xiàn)實(shí)問題的泥淖。其中一個(gè)典型的例子是微軟 CEO薩提亞·納德拉。當(dāng)薩提亞·納德拉 2014 年接任微軟 CEO 時(shí)，這家長(zhǎng)期位列全球第一的科技公司正面臨市場(chǎng)邊緣化。納德拉認(rèn)為用“繼承”或“改良主義”的思維是不足以帶領(lǐng)微軟躍出低谷的，只有通過重塑愿景，并且啟動(dòng)“登月級(jí)”的戰(zhàn)略，微軟才有機(jī)會(huì)再次崛起。
他借鑒了美國(guó)“登月計(jì)劃”的雄心，重新定義了微軟的使命愿景，將“讓每個(gè)家庭和辦公桌上都擁有一臺(tái)計(jì)算機(jī)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百x能全
球每一個(gè)人和每一個(gè)組織，成就不凡”。隨后啟動(dòng)了一系列重大登月級(jí)戰(zhàn)略計(jì)劃，包括 500 多億美元的大規(guī)模收購(gòu)。2020 財(cái)年，微軟的營(yíng)收同比增長(zhǎng)了 13%。到 2023 年年初，隨著 ChatGPT 的爆紅，我們看到了 ChatGPT 母公司 OpenAI 背后是微軟這棵大樹的支持，緊隨 ChatGPT 的普及，微軟公司迅速推出了新的人工智能搜索引擎必應(yīng)（Bing）和 Edge 瀏覽器，原來微軟在這方面早有布局。
回過頭來說一下中國(guó)的企業(yè)。例如，麥肯錫中國(guó)區(qū)主席倪以理指出：相對(duì)比較成熟市場(chǎng)的“百年老店”，中國(guó)的企業(yè)尚未經(jīng)歷過真
正的周期性考驗(yàn)，中國(guó)的企業(yè)家普遍缺乏周期意識(shí)。因此，在面對(duì)新時(shí)代的這場(chǎng)壓力測(cè)試時(shí)，多數(shù)中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并沒有做好準(zhǔn)備。然而，在挑戰(zhàn)之下保持韌性、洞察新的環(huán)境并指引方向，以宏大的目標(biāo)保持創(chuàng)造價(jià)值的能力，不僅是企業(yè)家和高管團(tuán)隊(duì)的職
責(zé)，更體現(xiàn)了高管團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力。如詩句所言，莫為浮云遮望眼，風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量，當(dāng)今世界，呼喚企業(yè)家精神，呼喚領(lǐng)導(dǎo)
者擁有對(duì)未來的想象力、敢于提出宏大目標(biāo)的魄力及關(guān)鍵行動(dòng)力，以卓越的領(lǐng)導(dǎo)力帶領(lǐng)企業(yè)跨越周期挑戰(zhàn)、實(shí)現(xiàn)韌性成長(zhǎng)。這是我想講的第三點(diǎn)，2024 年是一個(gè)呼喚企業(yè)家精神與領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)點(diǎn)。在這個(gè)時(shí)點(diǎn)上，我認(rèn)為有必要重新審視愿景和目標(biāo)，以及如何激發(fā)全員參與并實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。