為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進(jìn)行管理，結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)？為什么這么多人陷入無(wú)效的，甚至毫無(wú)意義的工作中？影響人們工作效率的關(guān)鍵要素是什么？人員為什么會(huì)流動(dòng)？為什么很多人都覺得組織并沒有讓他們發(fā)揮作用？這些問(wèn)題的出現(xiàn)，其實(shí)都源于管理觀的差異。

1. 管理應(yīng)為經(jīng)營(yíng)服務(wù)

經(jīng)營(yíng)是指用營(yíng)運(yùn)來(lái)搞活經(jīng)濟(jì)，管理是指有條理的管制。經(jīng)營(yíng)與管理，兩者相輔相成，相互交融，不可分割。兩者的目的不同，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造利潤(rùn)，管理降低成本。兩者的方向不同，經(jīng)營(yíng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，會(huì)隨著市場(chǎng)調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向；管理以企業(yè)制度為準(zhǔn)繩，相對(duì)穩(wěn)定。兩者的立場(chǎng)不同，經(jīng)營(yíng)主抓外部市場(chǎng)，管理側(cè)重企業(yè)內(nèi)部治理。兩者的內(nèi)容不同，經(jīng)營(yíng)關(guān)注實(shí)物，重視產(chǎn)品和服務(wù)；管理關(guān)注文化理念，重視制度和流程。

對(duì)二者，我有兩點(diǎn)感悟：第一，管理做什么必須由經(jīng)營(yíng)決定；第二，管理水平不能超越經(jīng)營(yíng)水平。

在一個(gè)企業(yè)中，薄利多銷式的經(jīng)營(yíng)，對(duì)應(yīng)的是規(guī)�；�和成本管理；一分價(jià)錢一分貨式的經(jīng)營(yíng)，對(duì)應(yīng)的是品質(zhì)和品牌管理；服務(wù)化經(jīng)營(yíng)，對(duì)應(yīng)的是流程管理；定制化經(jīng)營(yíng)，對(duì)應(yīng)的是柔性管理；等等。

一個(gè)企業(yè)的管理能力大于經(jīng)營(yíng)能力的話，那就意味著虧損。這就是有的企業(yè)文化理念很先進(jìn)、制度流程很健全、人才隊(duì)伍很優(yōu)秀，但就是經(jīng)營(yíng)不景氣、業(yè)績(jī)無(wú)起色的原因。雖然企業(yè)的管理者很懂管理，但其管理觀一定有問(wèn)題，不適合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。

我們不妨看一看自己所在的企業(yè)：*優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營(yíng)，還是在做管理？總經(jīng)理開內(nèi)部會(huì)議多，還是開外部會(huì)議多？如果所在企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)每次都是開內(nèi)部會(huì)議，每天看到的都是他們的下屬，那么企業(yè)的管理就大過(guò)經(jīng)營(yíng)了。

2. 管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)

一是功勞和苦勞。功勞是結(jié)果，苦勞是過(guò)程。功勞是可量化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明化的，而苦勞是不可量化、非標(biāo)準(zhǔn)化、非透明化的。在現(xiàn)實(shí)中，很多人有了苦勞之后，就會(huì)覺得自己已經(jīng)很對(duì)得起企業(yè)了。其實(shí)很多管理者也會(huì)接受這樣的看法，不少企業(yè)還是以苦勞為考量標(biāo)準(zhǔn)，這說(shuō)明他們對(duì)管理沒有認(rèn)識(shí)清楚。一味講苦勞會(huì)造成錯(cuò)誤的激勵(lì)，形成資源的浪費(fèi)，所以必須以功勞為前提來(lái)看苦勞。

二是能力和態(tài)度。管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)。直接產(chǎn)生績(jī)效的是能力，而不是態(tài)度。誰(shuí)產(chǎn)生績(jī)效誰(shuí)就更重要，態(tài)度只有轉(zhuǎn)化為能力時(shí)才有用。

我們不妨反思一下自己所在的企業(yè)，是不是事沒干好但態(tài)度討好的員工比事干得好的員工更加如魚得水。如果是這樣，那么你所在企業(yè)的管理一定出了問(wèn)題。

如果考核標(biāo)準(zhǔn)中大部分權(quán)重放在了態(tài)度的考核上，那你所在企業(yè)的能干事的人的負(fù)擔(dān)自然就重了。而這就意味著如果有機(jī)會(huì)，他們就會(huì)用腳投票。

三是才干和品德。一個(gè)人的品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時(shí)才好評(píng)價(jià)。通常情況下，我們很難去評(píng)價(jià)一個(gè)人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里。管理要承擔(dān)的責(zé)任是讓人沒有機(jī)會(huì)去犯錯(cuò)誤，將品德轉(zhuǎn)化為才干，提升績(jī)效，創(chuàng)造價(jià)值。所以，我們學(xué)管理，重點(diǎn)要學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織行為學(xué)。

何時(shí)“德”比“才”更重要？只有在兩個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，“德”比“才”重要：一個(gè)是在招聘時(shí)，另一個(gè)是在提拔時(shí)。

3. 管理是一種分配

管理者一定要懂得把責(zé)任、權(quán)力、利益分成等邊三角形，即責(zé)、權(quán)、利三足鼎立。管理出問(wèn)題，幾乎都是因?yàn)檫@三者的不對(duì)等。

管理實(shí)際上是一種分配，特別需要指出的是，這里分配的是責(zé)任，而不是權(quán)力。管理者在管理中犯的*大錯(cuò)誤就是分配權(quán)力。必須明確的是，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位，而是責(zé)任。比如，如果完成績(jī)效的責(zé)任*大的是事業(yè)部，那么權(quán)力*大的就應(yīng)該是事業(yè)部經(jīng)理，但在現(xiàn)實(shí)中常常不是這樣。大家不妨思考一下下面兩個(gè)問(wèn)題。

問(wèn)題一：總經(jīng)理是經(jīng)常和職能部門的人，如人力資源部主任、財(cái)務(wù)管理部主任開會(huì)，還是經(jīng)常和事業(yè)部經(jīng)理、一線項(xiàng)目經(jīng)理開會(huì)？經(jīng)常和總經(jīng)理開會(huì)的人通常做決定的權(quán)力較大，只不過(guò)這個(gè)決定是通過(guò)總經(jīng)理部署下去的。

問(wèn)題二：企業(yè)的頭銜體系中，是一線人員的稱謂級(jí)別高，還是職能部門的稱謂級(jí)別高？稱謂具有象征意義，稱謂的級(jí)別背后是權(quán)力的級(jí)別。如果總經(jīng)理的會(huì)議室里多是職能部門的人，且二線職能部門負(fù)責(zé)人的稱謂級(jí)別比事業(yè)部經(jīng)理、一線崗位人員的稱謂級(jí)別還要高，這如何讓職能部門主任去為一個(gè)小小的一線項(xiàng)目經(jīng)理服務(wù)？這樣的權(quán)力分配就不是基于責(zé)任的分配，管理效力自然會(huì)大打折扣。

總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)是經(jīng)營(yíng)出來(lái)的，管理要為經(jīng)營(yíng)服務(wù)。管理做什么必須由經(jīng)營(yíng)決定，管理水平不能超越經(jīng)營(yíng)水平。管理要以結(jié)果為導(dǎo)向，只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)。管理是一種分配，分配的是責(zé)任而不是權(quán)力。