中國企業(yè)與企業(yè)家為什么要學(xué)中共黨史？如何學(xué)有所思、學(xué)有所悟、學(xué)有所得？中國企業(yè)要做大做強并成就百年基業(yè)，如何從中國共產(chǎn)黨百年不衰的基因與智慧中去汲取力量？中國共產(chǎn)黨為什么能？中國共產(chǎn)黨贏在哪里？筆者認為，中國共產(chǎn)黨贏在組織，贏在獨特的組織能力優(yōu)勢。中國企業(yè)與企業(yè)家要向中國共產(chǎn)黨學(xué)習(xí)，首先應(yīng)該向中國共產(chǎn)黨學(xué)習(xí)組織能力建設(shè)。

2021 年 7 月 1 日，是中國共產(chǎn)黨百年華誕。在坎坷輝煌的世紀征程中，中國共產(chǎn)黨以全心全意為人民服務(wù)為宗旨，緊緊依靠人民，跨過一道又一道溝坎，已經(jīng)由一個初創(chuàng)時只有 50 多名黨員的小黨成長為擁有 9 000 多萬名黨員、長期執(zhí)政的世界第一大黨，并引領(lǐng)中國人民從站起來、富起來到強起來，探索出一條具有中國特色的生氣勃勃的民族復(fù)興道路，也因此成為全球最大、最具有生命力和凝聚力的政黨組織。

中國共產(chǎn)黨為什么百年不衰？為什么面對各種艱難曲折，依然能不斷壯大、屹立不倒？為什么歷經(jīng)無數(shù)風(fēng)雨，依然能朝氣蓬勃、奮勇向前？為什么走過彎路、受過挫折、犯過錯誤，依然能自省、自我糾錯，最終贏得人民擁護，獲得民眾愛戴？

對這些為什么，許多中外專家都在探索，都想搞清楚中國共產(chǎn)黨的成功密碼。

如果要用一句話概括中國共產(chǎn)黨百年不衰的奧秘，筆者認為那就是：中國共產(chǎn)黨贏在組織，贏在強大的組織能力建設(shè)上！

百年來，中國共產(chǎn)黨的組織能力建設(shè)一直是黨的建設(shè)的重要方面，并貫穿于黨的發(fā)展的整個過程。

中國共產(chǎn)黨的組織能力建設(shè)凝結(jié)著幾代中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)人管黨治黨的思考和智慧，并形成了具有自身特點的優(yōu)良傳統(tǒng)、寶貴經(jīng)驗和管理智慧。

中國共產(chǎn)黨的組織能力建設(shè)也成為黨的發(fā)展的獨特優(yōu)勢，為黨的持續(xù)發(fā)展和壯大提供了強有力的保障，也是黨能永葆風(fēng)華的關(guān)鍵所在。

中國共產(chǎn)黨的組織能力優(yōu)勢首先是有毛澤東思想作為指導(dǎo)，它是中國共產(chǎn)黨百年發(fā)展活的靈魂和不竭的智慧源泉。

毛澤東思想既體現(xiàn)在活的靈魂實事求是、群眾路線、獨立自主，又體現(xiàn)在新民主主義革命的三大法寶統(tǒng)一戰(zhàn)線、武裝斗爭、黨的建設(shè)，還體現(xiàn)在黨的三大優(yōu)良作風(fēng)理論聯(lián)系實際、密切聯(lián)系群眾、批評和自我批評。它們既是中國共產(chǎn)黨過去組織建設(shè)和發(fā)展的經(jīng)驗總結(jié)和智慧結(jié)晶，還將在未來指導(dǎo)和引領(lǐng)中國共產(chǎn)黨前行和探索。

當(dāng)下，中國企業(yè)正處于高度不確定的復(fù)雜時代，也面臨著從追求發(fā)展速度到追求發(fā)展質(zhì)量、從機會導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向、從信息化到數(shù)智化的轉(zhuǎn)型升級，而要成功轉(zhuǎn)型升級，組織能力建設(shè)將是一個不得不面對的課題。

回望中外企業(yè)發(fā)展史，可以看出，很多企業(yè)并非死于沒有抓住戰(zhàn)略機會，沒有判明科技趨勢，而是組織能力無法支撐組織要求。比如諾基亞、摩托羅拉，這兩個曾經(jīng)家喻戶曉的企業(yè)之所以隕落，不是因為沒有看到移動互聯(lián)網(wǎng)時代手機的智能化發(fā)展趨勢，不是因為舍不得投入資金研發(fā)，也不是因為組織人才不夠優(yōu)秀，而是因為過去的成功帶來了強大的思維定式和組織慣性。當(dāng)新的技術(shù)和產(chǎn)品潮流來臨，需要它們調(diào)整在功能型手機時代所形成的組織慣性時，它們懶于組織變革，無法調(diào)整組織的航道，無法建設(shè)起與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相匹配的新組織文化，以及培養(yǎng)起新的組織能力，導(dǎo)致最終走向沒落。

在改革開放前三十年，中國企業(yè)，尤其是民營企業(yè)抓住了中國在 20世紀 80 年代資源短缺、90 年代步入市場化，進入 21 世紀后走向全球化的機遇，通過迅速開拓市場，獲取客戶，加上中國廣闊的市場空間，獲得了可觀的利潤，野蠻地生長了起來。

業(yè)績遮百丑。這種快速成功讓很多民營企業(yè)忽略了自身組織能力的建設(shè)。因為即使企業(yè)有問題，只要還在高速發(fā)展，這些問題就只是小痛小癢，不會從根本上危及企業(yè)的健康。

但是現(xiàn)在情況發(fā)生了變化。經(jīng)過幾十年的快速發(fā)展之后，幾乎沒有一個行業(yè)不是一片紅海。錢難賺，成為企業(yè)家的普遍共識。企業(yè)想生存得好一點、久一點，不僅要有好的產(chǎn)品、營銷、創(chuàng)新，更需要深厚的內(nèi)功，即企業(yè)的組織能力，或者說企業(yè)的組織能力就是土壤，產(chǎn)品、營銷、創(chuàng)新、供應(yīng)鏈等都是在土壤上開出的花，沒有肥沃的土壤，就沒有絢爛之花。

遺憾的是，很多企業(yè)沒有看到或者沒有充分認識到這一點。不少老板往往會認為企業(yè)發(fā)展得不理想，不是自己能力不行，也不是自己的戰(zhàn)略不好，而是團隊不行，要是從外面引入一位高人，一切問題就可以迎刃而解。就像很多餐飲老板會認為，只要從海底撈挖到一名店長，自己的業(yè)務(wù)就會有根本性改變。其實，這種想法并不現(xiàn)實。因為再優(yōu)秀的人也需要合適的工作和成長環(huán)境。如果沒有對店長的授權(quán)和激勵，沒有對員工的深切關(guān)懷，沒有一線員工服務(wù)能力的提升，單靠店長一人的力量是無法實現(xiàn)和支撐一家餐飲門店的高翻臺率和高利潤率的。

鹽堿地里很難長出甚至長不出好莊稼。社會心理學(xué)家?guī)鞝柼?middot;勒溫提出的場論認為：人是一個復(fù)雜的能量系統(tǒng)，他的行為只能在一定的時間和空間中產(chǎn)生，并且受到內(nèi)部動力和外在環(huán)境的影響。其用函數(shù)關(guān)系式來表達就是：

B = f (P，E)

式中，B為個人行為，它直接決定著個人績效的高低；P 為個人的內(nèi)部動力，主要是想做事的意愿和與此相適應(yīng)的素質(zhì)能力等方面的要素；E為外部環(huán)境刺激，涉及所處的環(huán)境、關(guān)系、配合、協(xié)同、資源支持等方面的要素；f 則表示一種函數(shù)關(guān)系，即各種力量之間的相互作用。

勒溫的場論可以在很大程度上解釋為什么很多企業(yè)不惜重金挖來了人才，這些人才卻并沒有創(chuàng)造出組織所期待的成果，甚至很難在組織中存活。

1990 年，普拉哈拉德和加里·哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《公司的核心競爭力》一文，首先提出核心競爭力的概念，他們認為一個組織的核心競爭力實際上是隱含在核心產(chǎn)品中的知識和技能，以及協(xié)調(diào)和整合這些知識和技能的能力，這種能力的一個非常重要的特點就是組織化。所謂組織化就是組織的所有要素、系統(tǒng)相互融合成為一個有機的整體，而不是游離于組織系統(tǒng)之外，它們最終形成合力，成為組織的核心能力。比如華為認為：認真負責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富。也就是說，一個員工不管他有著多高的才華，如果他不認真負責(zé)，也不能被有效管理，就不是華為的最寶貴財富。

英雄所見略同。人力資源管理領(lǐng)域的大師戴維·尤里奇更是在《贏在組織：從人才爭奪到組織發(fā)展》一書中提出了企業(yè)成功的公式，他認為企業(yè)成功取決于戰(zhàn)略思維和組織能力兩個要素，用公式表達就是：

企業(yè)成功 = 戰(zhàn)略思維 組織能力

戰(zhàn)略思維是組織前進的導(dǎo)航儀，它關(guān)注組織如何在未知和動蕩的世界中找到正確的方向、目標(biāo)和機會。組織能力是人才、文化、制度和流程等要素在有機融合之后形成的力量。兩個要素之間是相乘關(guān)系，也就是任何要素的短板都會在相當(dāng)大的程度上影響企業(yè)的成功。

盡管這個公式?jīng)]有說明哪個要素更為重要，但在戴維·尤里奇看來，在 VUCA（volatile, uncertain, complex, ambiguous，即易變、不確定、復(fù)雜、模糊）時代，企業(yè)面對的是日趨復(fù)雜、多變、隨機的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)的競爭優(yōu)勢更多地來源于組織而非戰(zhàn)略，因為組織的戰(zhàn)略可能需要根據(jù)技術(shù)、外在環(huán)境的不斷變化而動態(tài)調(diào)整，從而很難讓組織獲得持久的競爭力。然而組織能力則是相對穩(wěn)定的，并且可以持續(xù)敏捷進化，以適應(yīng)新的環(huán)境，它需要時間積累才能形成和不斷完善。另外，從兩者的力量來源來說，戰(zhàn)略可以借助外腦，但組織能力卻必須依靠內(nèi)部資源。

《高效能人士的七個習(xí)慣》的作者史蒂芬·柯維說：任何事物都需要經(jīng)過兩次創(chuàng)造才能真正實現(xiàn)，第一次是頭腦中的創(chuàng)造，第二次是現(xiàn)實中的創(chuàng)造。只有經(jīng)過現(xiàn)實的創(chuàng)造，創(chuàng)造才算完成。比如，要建造一座大樓，圖紙設(shè)計是第一次創(chuàng)造，而工人用鋼筋、水泥和沙子真正把它蓋起來，大樓才算真正建造好，這才完成了第二次創(chuàng)造。

我們中國的不少民營企業(yè)家，似乎從來不缺第一次創(chuàng)造的能力，但是在第二次創(chuàng)造方面卻顯得力不從心。因為第一次創(chuàng)造可以天馬行空，肆意想象，但是第二次創(chuàng)造卻需要腳踏實地，著眼細節(jié)，需要日復(fù)一日地打磨，方能強筋健骨，它就是企業(yè)組織能力的體現(xiàn)。

回顧中國很多企業(yè)的成敗史，我們會發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)都有過非常宏大的戰(zhàn)略，然后迅速招兵買馬，呼嘯而起。但是再偉大的使命、愿景、目標(biāo)，都需要組織和管理層面的落實，才能從想法變成現(xiàn)實。沒有組織能力的支撐，清代孔尚任在《桃花扇》中所言的眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了的故事就會不斷上演。

為什么中國的中小企業(yè)做不大、做不強，有些大企業(yè)也是大而不強？主要原因不是企業(yè)家沒有抓住風(fēng)口和機會。其實中國企業(yè)家抓機會、抓風(fēng)口的能力非常強，只是他們往往僅依賴企業(yè)家的個人能力，沒有建立團隊，沒有打造一個有凝聚力和整體作戰(zhàn)力的組織。這就導(dǎo)致做到一定規(guī)模以后，企業(yè)的成長就受制于企業(yè)家的有限的生命時間和有限的精力。如果企業(yè)家不能致力于構(gòu)建一個不依賴于個人的組織，不能帶領(lǐng)企業(yè)完成從機會成長到組織成長、從依靠個人能力到依靠組織能力的轉(zhuǎn)型升級，企業(yè)的成長就會止步不前，進而越做越艱難。