由美國著名項目管理專家克利福德·格雷和資深項目管理學教授埃里克·拉森合著的《項目管理》一書一問世即受到廣泛關(guān)注，是項目管理領(lǐng)域的經(jīng)典著作。
《項目管理》（第4版，專業(yè)版）共分16章，在對現(xiàn)代項目管理進行概述的基礎(chǔ)上，闡述了組織戰(zhàn)略和項目選擇、組織的結(jié)構(gòu)與文化、項目定義、項目時間和成本的估算、項目計劃的制定、風險管理、資源和成本進度計劃、如何縮短項目時間、如何成為一名高效的項目經(jīng)理、項目團隊管理、外包、進度和績效的衡量與評價、項目審計與收尾以及項目監(jiān)管等內(nèi)容。
本版繼承了前幾版的總體整合視角，全面描述了項目管理的理念和技術(shù)。它不僅是PMP認證考試必備參考書，也是項目經(jīng)理的案頭工具書。
本版繼承了前幾版的總體整合視角，全面描述了項目管理的理念和技術(shù)。它不僅是PMP認證考試必備參考書，也是項目經(jīng)理的案頭工具書。
克利福德·格雷
克利福德·格雷（Clifford F.Gray）是俄勒岡州立大學商學院的管理學名譽教授。他一直在美國和海外為本科和研究生講授項目管理課程；他個人已經(jīng)開設(shè)了100多次經(jīng)理人研修班和研討會。他的研究和咨詢興趣包括運營管理和項目管理兩大部分，并且在這兩個領(lǐng)域發(fā)表了大量的學術(shù)論文，另外還著有一本項目管理教程。他還和國際項目管理協(xié)會的同事們一起開展研究工作�？死５伦�1976年以來就是項目管理學會的成員，并且是俄勒岡波特蘭分會的創(chuàng)始人。2005年他任泰國農(nóng)業(yè)大學的訪問教授。自1977年以來，他一直是項目管理國際公司（一家專業(yè)從事項目管理的培訓咨詢機構(gòu)）的董事長。克利福德獲得了密利克大學的經(jīng)濟管理學士學位，印第安納大學的工商管理碩士學位，以及俄勒岡大學商學院運營管理博士學位。
埃里克·拉森
克利福德·格雷
克利福德·格雷（Clifford F.Gray）是俄勒岡州立大學商學院的管理學名譽教授。他一直在美國和海外為本科和研究生講授項目管理課程；他個人已經(jīng)開設(shè)了100多次經(jīng)理人研修班和研討會。他的研究和咨詢興趣包括運營管理和項目管理兩大部分，并且在這兩個領(lǐng)域發(fā)表了大量的學術(shù)論文，另外還著有一本項目管理教程。他還和國際項目管理協(xié)會的同事們一起開展研究工作�？死５伦�1976年以來就是項目管理學會的成員，并且是俄勒岡波特蘭分會的創(chuàng)始人。2005年他任泰國農(nóng)業(yè)大學的訪問教授。自1977年以來，他一直是項目管理國際公司（一家專業(yè)從事項目管理的培訓咨詢機構(gòu)）的董事長�？死５芦@得了密利克大學的經(jīng)濟管理學士學位，印第安納大學的工商管理碩士學位，以及俄勒岡大學商學院運營管理博士學位。
埃里克·拉森
埃里克·拉森（Erik W.Larson）是俄勒岡州立大學商學院管理、營銷和國際商務(wù)系教授。他為經(jīng)理人、本科生和研究生講授項目管理、組織行為學和領(lǐng)導學課程。他的研究和咨詢活動集中在項目管理。他在矩陣管理、產(chǎn)品開發(fā)和項目合伙等領(lǐng)域發(fā)表了多篇論文。自1984年開始，他就是項目管理學會俄勒岡波特蘭分會的成員。1995年，他作為富布萊特基金訪問學者與克拉科夫經(jīng)濟研究院的同仁們一起從事波蘭商務(wù)教育。2005年他任泰國朱拉隆功大學訪問教授。他獲得了克萊蒙特·麥肯納學院的心理學學士學位和紐約州立大學水牛城分校的管理學博士學位。他是注冊項目管理師（PMP）。
第1章 現(xiàn)代項目管理
什么是項目
項目生命周期
項目經(jīng)理
項目管理的重要性
當代項目管理——一種整合的方法
項目和戰(zhàn)略計劃的整合
實際項目管理過程中的整合
總 結(jié)
案例 生活中的一天
第2章 組織戰(zhàn)略和項目選擇
戰(zhàn)略管理過程：綜述
戰(zhàn)略管理過程的四種活動
對有效的項目組合管理系統(tǒng)的需求 第1章 現(xiàn)代項目管理
什么是項目
項目生命周期
項目經(jīng)理
項目管理的重要性
當代項目管理——一種整合的方法
項目和戰(zhàn)略計劃的整合
實際項目管理過程中的整合
總 結(jié)
案例 生活中的一天
第2章 組織戰(zhàn)略和項目選擇
戰(zhàn)略管理過程：綜述
戰(zhàn)略管理過程的四種活動
對有效的項目組合管理系統(tǒng)的需求
問題1：實施缺口
問題2：組織政治
問題3：資源沖突和多重任務(wù)
項目組合管理系統(tǒng)
項目分類
非財務(wù)標準
應(yīng)用選擇模型
項目建議書的來源和征求
建議書的排序和項目選擇
項目組合系統(tǒng)的管理
平衡風險組合和項目類型
總 結(jié)
案例 赫克托游戲公司
第3章 組織：結(jié)構(gòu)與文化
項目管理結(jié)構(gòu)
在職能型組織中組織項目
用專業(yè)團隊組織項目
用矩陣形式組織項目
不同的矩陣形式
什么是正確的項目管理結(jié)構(gòu)
基于組織的考慮
基于項目的考慮
組織文化
什么是組織文化
識別文化特點
組織文化對組織項目的意義
總 結(jié)
案例 M&M會計公司
案例 奧立安系統(tǒng)（A）
案例 奧立安系統(tǒng)（B）
第4章 項目定義
第一步：定義項目范圍
使用項目范圍檢查表
第二步：建立項目優(yōu)先級
第三步：創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)
WBS中的主要分組
WBS如何幫助項目經(jīng)理
WBS的建立
第四步：整合WBS和組織
第五步：為信息系統(tǒng)對WBS進行編碼
過程分解結(jié)構(gòu)
責任矩陣
項目溝通計劃
總 結(jié)
案例 曼聯(lián)足球俱樂部
第5章 估算項目時間和成本
影響估算質(zhì)量的因素
時間、成本與資源估算指南
自上而下估算與自下而上估算
估算項目時間和成本的方法
估算項目時間和成本的自上而下方法
估算項目時間和成本的自下而上方法
混合方法：分段估算
細節(jié)層次
成本類別
完善估算
建立估算數(shù)據(jù)庫
總 結(jié)
案例 夏普打印機公司
第6章 制定項目計劃
建立項目網(wǎng)絡(luò)
從工作包到網(wǎng)絡(luò)
構(gòu)造項目網(wǎng)絡(luò)
術(shù) 語
兩種方法
建立項目網(wǎng)絡(luò)要遵循的基本原則
節(jié)點活動法基本原理
網(wǎng)絡(luò)計算過程
順推——最早時間
逆推——最遲時間
時差（或浮動）的確定
自由時差（浮動）
使用順推和逆推過程的信息
活動的細節(jié)層次
實踐考慮
網(wǎng)絡(luò)邏輯錯誤
活動編號
使用計算機建立網(wǎng)絡(luò)
日歷日期
共同開始和多項目3
更接近現(xiàn)實的擴展網(wǎng)絡(luò)技術(shù)
階梯化
滯后的使用
使用滯后關(guān)系的一個例子——順推和逆推過程
吊床活動
總 結(jié)
案例 先進能源技術(shù)公司數(shù)據(jù)中心的遷移
案例 格林代爾棒球場項目
第7章 風險管理
風險管理過程
第一步：風險識別
第二步：風險評估
概率分析
第三步：風險應(yīng)對
降低風險
規(guī)避風險
轉(zhuǎn)移風險
分擔風險
保留風險
應(yīng)變計劃
技術(shù)風險
進度風險
成本風險
資金風險
應(yīng)急基金與時間緩沖
預算儲備
管理儲備
時間緩沖
第四步：風險應(yīng)對的控制
變更控制管理
總 結(jié)
案例 阿拉斯加假蠅釣魚探險
案例 銀琴建筑公司
案例 山峰公司的局域網(wǎng)項目
案例 國際資本公司（A）
第8章 資源和成本進度計劃
資源進度計劃問題概述
資源約束的類型
進度計劃問題的分類
資源分配方法
假 設(shè)
時間受限型項目：平衡資源需求
資源受限型項目
計算機演示資源受限的進度計劃
資源受限進度計劃的影響
分斷活動
資源進度計劃的好處
分派項目工作
多項目資源進度計劃
運用資源進度計劃建立項目費用基線
為何需要時間分段預算基線
創(chuàng)建時間分段預算
總 結(jié)
案例 強力履帶股份有限公司
第9章 縮短項目時間
縮短項目時間的理由
加速完成項目的措施
資源不受限時的措施
資源受限時的措施
項目成本—時間圖
項目成本的解釋
構(gòu)建項目成本—時間圖
確定要縮短的活動
簡化的例子
實踐考慮
使用項目成本—時間圖
壓縮時間
線性假設(shè)
再談選擇要壓縮的活動
時間壓縮的決策和敏感度
當成本比時間更重要時
總 結(jié)
案例 國際資本公司（B）
案例 韋氏世界帆船賽
案例 “夜鶯”項目（A）
案例 “夜鶯”項目（B）
第10章 領(lǐng)導力：成為一名高效的項目經(jīng)理
管理項目與領(lǐng)導項目的比較
管理項目利益相關(guān)者
類似通貨的影響力
與任務(wù)相關(guān)的通貨
與職位相關(guān)的通貨
與激勵相關(guān)的通貨
與關(guān)系相關(guān)的通貨
與個人相關(guān)的通貨
社會網(wǎng)絡(luò)建設(shè)
描繪依賴關(guān)系
走動式管理（MBWA）
管理與上級的關(guān)系
以身作則地領(lǐng)導
道德與項目管理
建立信任關(guān)系：施加影響的關(guān)鍵
高效項目經(jīng)理的品質(zhì)
總 結(jié)
案例 西部海洋學會
案例 湯姆·布雷
案例 賽耳柏洛斯公司
第11章 管理項目團隊
團隊發(fā)展五階段模型
影響團隊發(fā)展的環(huán)境因素
建立高績效的項目團隊
招聘項目成員
召開項目會議
確立團隊身份
創(chuàng)建共同的愿景
管理項目獎勵系統(tǒng)
協(xié)調(diào)決策制定過程
管理項目團隊中的沖突
喚起項目團隊活力
管理虛擬項目團隊
項目團隊缺陷
群體盲思
規(guī)避官僚主義綜合癥
團隊精神變成了團隊狂熱
本地化
總 結(jié)
案例 克茲內(nèi)辦公設(shè)備公司
案例 Ajax項目
案例 富蘭克林設(shè)備有限公司
第12章 外包：跨組織關(guān)系管理
項目工作外包
項目工作外包的最佳實踐
定義明確的需求和過程
廣泛的培訓和團隊建設(shè)活動
完善的沖突管理過程
經(jīng)常審查和更新狀態(tài)
必要時在共同地點合作
公平且?guī)в屑畹暮贤?br />長期外包關(guān)系
談判藝術(shù)
對事不對人
集中在利益而不是立場上
找到雙贏的選擇方案
盡可能使用客觀標準
同無理取鬧的人相處
對客戶關(guān)系管理的一個注解
總 結(jié)
案例 會計軟件安裝項目
案例 黃金潮電子公司談判練習
第13章 進度和績效的衡量與評價
項目監(jiān)控信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)
項目控制過程
監(jiān)控時間績效
掙值成本/進度系統(tǒng)的開發(fā)
哪些成本包含在基準線中
偏差分析方法
建立狀態(tài)報告：一個虛擬例子
假 設(shè)
制定基準線
準備一份項目狀況報告
進度監(jiān)控指標
績效指標
完工百分比指標
技術(shù)績效衡量
項目成本/進度系統(tǒng)軟件
其他掙值原則
預測最終項目成本
其他控制事項
范圍偏離
基準線改變
數(shù)據(jù)采集的成本和問題
總 結(jié)
案例 掃描儀項目
第14章 項目審計與收尾
項目審計
項目審計程序
項目審計指南
第1步：啟動及人員配備
第2步：數(shù)據(jù)搜集和分析
第3步：審計報告
項目收尾
項目收尾的情況
項目提前結(jié)束或繼續(xù)的標志
項目收尾的決策
項目收尾過程
對項目團隊、成員和項目經(jīng)理的評價
團隊評價
團隊成員個人和項目經(jīng)理評價
業(yè)績評審
總 結(jié)
案例 最大赫茲項目
第15章 國際項目
環(huán)境因素
法律/政治
安 全
地理因素
經(jīng)濟因素
基礎(chǔ)設(shè)施
文 化
項目地點選擇
跨文化的考慮：近一步考察
調(diào) 整
在墨西哥工作
在法國工作
在沙特阿拉伯工作
在中國工作
在美國工作
在不同文化中的工作小結(jié)
文化沖擊
處理文化沖擊
國際項目的人員選擇和培訓
總 結(jié)
案例 AMEX，匈牙利
第16章 項目監(jiān)管
項目監(jiān)管
項目監(jiān)管對項目經(jīng)理的重要性
組合項目管理
階段關(guān)卡方法
組織項目管理成熟度
從長遠觀點評估項目選擇的有效性：平衡計分卡模型
沒有解決的問題
項目管理的職業(yè)道路
職業(yè)道路
臨時任務(wù)
尋求職業(yè)發(fā)展
專業(yè)培訓和認證
表現(xiàn)自己
導 師
關(guān)鍵項目的成功
總 結(jié)
案例 不要告訴我你已經(jīng)做了什么，告訴我你將要做什么 481
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