2.1 立夏(績效管理實施)
　　隨著立夏的到來，招聘工作變得不那么緊迫了，但人力資源部的工作一刻不得停歇。
　　2.1.1 與大佬開會的小心機
　　8:40，在等電梯的職場麗人中，我的裝束有點跳脫，布裙有點過長且材質(zhì)不高級，適合校園，顯然是不適合這棟高檔寫字樓的。
　　昨天，CEO收到下屬某公司總經(jīng)理會議邀請的郵件，邀約其今天14時出席子公司關(guān)于推行績效考核的討論會。CEO轉(zhuǎn)發(fā)給我，讓我今天上午去他辦公室商議此事。
　　當(dāng)時我才入職一周，收到郵件亦明顯感覺到兩人的不合，關(guān)于績效考核，CEO的觀點是：現(xiàn)在子公司的工作重心是拿出切實可行的市場規(guī)劃。子公司總經(jīng)理的觀點是：目前一切的運行不良，均因無績效制度造成的。在明知CEO的觀點后，子公司總經(jīng)理仍提出會議邀請，在我看來，頗有“鴻門宴”的意味。
　　集團CEO是美籍華人，言語表達方式與我們印象中的外國人無異：直接、果斷、不容解釋。子公司總經(jīng)理(下文簡稱博士)是工科博士，典型的書生，含蓄、糾結(jié)、不喜表達。CEO對子公司遲遲拿不出市場規(guī)劃不滿，博士對CEO過于宏偉的戰(zhàn)略藍圖不茍同。中西文化差異、個性差異碰撞得一塌糊涂，我任集團HRD時，兩人關(guān)系已成漿糊。
　　上午與CEO碰頭后，無意外地，CEO委派我單獨赴會，這也可以理解，HRD嘛，關(guān)于績效的討論是一定要參與的。而在今天清晨，為了參會，我做了唯一的準(zhǔn)備：及地長裙——分公司是個連前臺都是男人的“和尚廟”。
　　11:40，我到達所處郊區(qū)的子公司，但并沒有如CEO囑咐的，提前邀約部門的負(fù)責(zé)人吃便飯。瞞著博士請他屬下吃飯，雖然CEO的本意是要與大家盡快熟絡(luò)起來，但從中國人的觀點看有點反客為主的意思。
　　11:45，我找博士的助理要會議流程(博士下午才能到公司)，助理說沒有做流程表，分公司一貫如此，會議只有主題，沒有流程。我說沒事，僅建議以后開會提前做好流程，以便提高會議效率。助理因為自知會議沒組織好，有點心虛，于是熱情地帶我與分公司同事們打招呼。
　　11:50，在博士助理的帶領(lǐng)下跟各同事們認(rèn)識。
　　12:00，幾個個性活潑的同事禮節(jié)性地邀約我共進午餐，于是欣然前往，便飯中未談及工作，聽大家閑扯，適時接個話，飯是AA，我沒搶埋單，也沒接受別人埋單，只是飯后點了飲料送到公司。一頓飯的時間，和大多數(shù)同事混了個臉熟。一瓶飲料的傳遞，消除了大家對集團派來的人的敵意。
　　14:00，會議正式開始，博士遲到，助理主持。老大不在，大家不敢多言，就看著投影上的方案，做思考狀。趁這個空當(dāng)，終于見到會議主旨長什么樣，不過一個中規(guī)中矩的績效考核方案而已，可見博士是真性情，是真的覺得沒有績效考核，員工士氣不高、公司業(yè)績上不去、團隊氛圍不好，而想從績效入手去改進。但從人資管理的觀點來看，這些真和績效考核有關(guān)嗎？大部分應(yīng)該是公司戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰、員工工作目標(biāo)不清晰、管理混亂造成的吧。但這些，我在正式會議上都沒有說。
　　14:10，博士入席，首先致歉遲到，然后問大家對此方案的意見，各部門老大均表態(tài)無意見(應(yīng)該是事前大家都達成一致，此次會議是想讓CEO拍板定案的)。我的出現(xiàn)讓大家斗志不強了，第一，我不是決策人；第二，誰愿意為難一個如大學(xué)同桌般的長裙女士呢。
　　15:00，討論結(jié)束，博士問我的意見，終于輪到我了，等得好著急，因為下午5:00約了財務(wù)總監(jiān)的候選人在集團面試。
　　“首先，CEO下午早已有其他安排，他為今天不能到場表示歉意，同時委托我把大家的意見如實帶回去；其次，通過今天的會議，感受到了大家對工作的激情，也欣喜地發(fā)現(xiàn)我們的目標(biāo)是一致的，都想規(guī)范化管理，都想提高制度對員工的激勵性，都想借績效管理這個工具，改進員工表現(xiàn)和公司表現(xiàn)；最后，這個績效方案，我僅代表我個人，覺得是可行的……”
　　話音到此，我仿佛看到博士長舒一口氣，他的提案居然無阻力地被肯定。
　　“為了這個方案在執(zhí)行過程中更便捷、有效，我的建議是：第一，做績效方案的同時也梳理各部門各崗位的職責(zé)、流程，這樣考核起來有針對性和依據(jù)；第二，分解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)作為考核指標(biāo)的一部分，績效考核的最終目的，不是扣員工錢，是為了改善員工表現(xiàn)和公司表現(xiàn)……”
　　聽到不是扣錢，我明顯感覺到會場氣氛更輕松了。
　　博士不知道聽懂我的話沒，帶頭鼓掌：“就按7總的意見，各部門注意，下周就把職責(zé)和流程梳理出來交給某某匯總后提交集團人力資源部�！�
　　15:30，會議結(jié)束，時間剛好來得及趕回集團。
　　HRD沒一把專業(yè)的刷子不行，而專業(yè)外的，諸如如何不喧賓奪主，如何與人親近，如何既表明自己的態(tài)度，又不得罪任何一方，如何引導(dǎo)業(yè)務(wù)老大欣然按你的思路走，就不能依靠專業(yè)書了，要靠發(fā)自內(nèi)心的真誠，靠社會歷練，靠對人心的揣摩，還要靠一點點小心機，比如那條長裙。
　　2.1.2 備忘錄不是打小報告
　　17:00，參加完子公司的績效研討會，回到集團便緊鑼密鼓開始財務(wù)總監(jiān)的面試。面試是坐著，對方看不到不符合身份的長裙，只看得到上半身的深色襯衫。
　　面試對于面試者而言是一場表演賽，對面試官而言也是一場消耗體力的賽事。一個問題的提出，不是無緣無故的，一定有問題背后的深意。而當(dāng)面試者回答一個問題后，結(jié)合他的回答要找出要點和值得追問的話題，挖掘出候選人過去的行為模式，以推測未來他可能的行為模式，是否是公司所需要的�？傊�，并非事前設(shè)計好題庫就可以，一定要有現(xiàn)場的掌控力、推動力及應(yīng)變力。
　　面試詳情不表，過程和結(jié)局是另外一個長且有趣的故事。
　　18:00，已過下班時間，但工作沒有結(jié)束。
　　CEO喜歡及時反饋的工作風(fēng)格，而我也不喜歡事情過夜。打開電腦，開始寫今天會議的備忘(以下為大意)：
　　(1) 會議主題是績效考核的推行，會上各部門負(fù)責(zé)人都贊成。
　　(2) 從會議上每個人真誠的發(fā)言看，個人理解子公司推行此項目的背后意義是真的想改善工作。
　　(3) 他們的出發(fā)點是好的，只是對什么是績效管理沒有正確的認(rèn)識，會上僅代表個人闡述自己的觀點，績效考核可以推行，但前提是先梳理各部門各崗位的職責(zé)、流程，這樣考核起來有針對性和依據(jù)，需制定且分解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)作為考核指標(biāo)的一部分。
　　(4) 總經(jīng)理贊成我的觀點，擬定按我的建議操作。
　　(5) 我有此提議的目的：通過他們想推績效這個契機，在做績效的同時也正好讓他們自發(fā)地制定遲遲未定的戰(zhàn)略目標(biāo)，找準(zhǔn)靶子；也借這個契機，讓他們梳理清楚流程，自然少了扯皮、推諉。
　　(6) 下一步我的工作：如CEO批準(zhǔn)，我可配合他們做此項目，做一定的技術(shù)指導(dǎo)；解決目前工作氛圍不積極、不主動的核心問題，下周再次去子公司調(diào)研、制訂可行計劃并在下周提報。
　　19:00，華燈初上，備忘只有簡單的6點，區(qū)區(qū)三百言，其實煞費苦心，針對子公司總經(jīng)理提到的員工士氣不高、公司業(yè)績上不去、團隊氛圍不好的問題，讓他們在梳理流程、制定目標(biāo)中自己去找答案，并適時增加其他我力所能及的輔助手段，即備忘最后一點提到的下一步計劃。但這個計劃，我并沒有拍腦子提，一切的改善來自用戶的需求，而子公司全體員工即我的用戶，先去調(diào)研，其實也是給剛?cè)肼毜奈乙稽c緩沖的時間。點郵件發(fā)送，終于可以收工走人。
　　20:00，歸家途中，心里忐忑：CEO認(rèn)同我的備忘嗎？他覺得我的處理合適嗎，還是太中國化？子公司總經(jīng)理退讓一步準(zhǔn)備按CEO的要求制定目標(biāo)，針對他的“退”，CEO是更進一步，還是也退一步？一切答案只能在收到回復(fù)的郵件后才能揭曉，我無法預(yù)知，但我現(xiàn)在能預(yù)知家里一定有熱騰騰的美食在等待我，于是一個HRD真實的一天，在對美味的遐想中結(jié)束。
　　在這個案例中，我作為集團HRD是連接子公司總經(jīng)理和CEO的中間人，第一，絕對不能在CEO和子公司總經(jīng)理本已緊張的關(guān)系上火上澆油，偏向任何一方，對公司來說都是內(nèi)耗；第二，要如實反映會議整個過程，起到CEO特派員的作用，但又不能違背良心說假話；第三，要有自己的觀點，不能把問題重新拋回去讓CEO解決；第四，以自己的專業(yè)能力，找出一個除非黑即白之外的解決問題之道。
　　2.1.3 CEO再戰(zhàn)博士
　　CEO對子公司遲遲拿不出市場規(guī)劃不滿意。博士對CEO過于宏偉的戰(zhàn)略藍圖不茍同。中西文化差異、個性差異碰撞得一塌糊涂。兩人關(guān)系已成漿糊時，我剛到任集團HRD。
　　穿著長裙參加了績效管理的會議，給CEO的匯報稍稍地起了調(diào)節(jié)作用，強硬的CEO退了一步。僵持也不是辦法，我的郵件給了他臺階，他同意在子公司推行績效管理，要求我提方案。
　　在中國，績效還真不是個好干的活。
　　也許是我偏頗：不論是大型咨詢公司歷時半年做的績效方案，還是咱們HR自己搞的績效方案，兩頭討好的案例是從來沒有的，明知不討好，要怎么做？
　　博士覺得有了績效管理工具，能解決員工士氣不高、公司業(yè)績上不去、團隊氛圍不好的問題，他是想獎勤罰懶。
　　對于CEO的想法，我猜測他是這樣打算的：①績效做不好了，證明博士的提議有問題，正好讓博士認(rèn)錯；②萬一績效能解決戰(zhàn)略規(guī)劃、管理混亂、流程不清的問題，皆大歡喜；③順便考核我這個新人。
　　員工又是怎么想的呢？由訪談結(jié)果可知，打工者都是很簡單的，只要能按勞取酬、按能取酬，公平、公正、公開，他們就滿足了。
　　我?guī)е�民意去會博士，尚未進辦公室，就看到堆積如山的桌面。有文件，有泡面，還有看不懂的機器，看得懂的人民幣，真夠亂的。與CEO光潔如鏡的桌面有天壤之別。
　　第一句話，我說的是：“我懂您的意思，您想向某某公司學(xué)習(xí)，想規(guī)范化管理，這是某某公司的全套績效方案，我通過行業(yè)朋友拿到的，您先看看。我們不到百人的公司不一定要用千人公司的管理辦法。您是做技術(shù)的，Oracle穩(wěn)定、安全，當(dāng)然好，但使用起來難度大啊�！�
　　關(guān)于Oracle，從程序員聊天中聽到一耳朵，總經(jīng)理最近深深為我們正在使用的Oracle維護困難著急，其實我也只知道Oracle是甲骨文公司出的數(shù)據(jù)庫，其他都不懂。我只想告訴他，大公司的方案我也能做，主要看你覺得是否合適。
　　收到某某公司的方案，總經(jīng)理顯然很高興，某某公司是他經(jīng)常提到的榜樣，沒想到我還有本事拿到方案，他覺得我對他應(yīng)該是很重視、很尊重的，才會獻這個大禮。這時，他忙不迭地說：“辦公室有點亂，你別介意，你坐，你坐。”
　　我環(huán)顧四周，拉了把椅子，在他垂直方向坐下，這么坐好說話，也能拉進距離。
　　我接著說：“第二，大公司的方法自然有值得學(xué)的地方，比如他們的績效面談核心觀點認(rèn)為，員工出錯，只是事做錯，不是人有錯，上級讓他自己提改進方案，也給他提建議。我們公司都是高學(xué)歷、高智商的年輕人，用批評的方式恐怕不妥，鼓勵他們也許更好，只是建議，您可以參考。”
　　訪談中收到的小道消息，博士不善言辭，和員工交流，多以罵人結(jié)束，我也想借此機會讓博士的管理從溝通開始。
　　“第三，這幾天征得您同意，也和員工聊了聊對績效管理的看法，絕大多數(shù)都是踏實做事的人，他們希望能通過多勞而多得，我們方案設(shè)計的主旨按這個思路，您看可否？”
　　公司很多員工都是博士帶的研究生，博士像家長，還是喜歡聽人說自家孩子好話的。
　　碰頭基本成功，博士覺得我站在他們的角度去考慮問題，就方案的方向性達成一致，開始信任我。
　　但，這只是個開始。
　　2.1.4 績效管理的愛的箴言
　　周一上班，剛倒了杯水，還沒來得及喝呢，CEO就有請了。上周五，就與子公司總經(jīng)理關(guān)于績效管理方向?qū)懥瞬莅�，下班前，給CEO發(fā)了郵件。我通常先發(fā)郵件，給老大思考的時間，再去請示。這次，都不等我喝口水去請示，他就召喚我，是寫得好還是不好，讓他這么急？
　　一路小跑去見駕，進門透過眼鏡看到雙有笑意的眼睛，知道形勢尚好。老大是這么說的：“郵件看了，很好，有專業(yè)性，又能在這么短的時間分析出子公司的現(xiàn)狀，很不容易。你說得很對，子公司是初創(chuàng)性公司，方案一不考慮，方案二、三都可以，你本周與子公司老總商議，選擇其中一個修改后上報�！�
　　周五交的郵件是這么寫的(大意)。
　　方案一。優(yōu)點：從公司發(fā)展、客戶、學(xué)習(xí)能力、財務(wù)指標(biāo)等各個維度考核，系統(tǒng)先進、準(zhǔn)確度高；缺點：需要專門的績效主管進行數(shù)據(jù)提取和統(tǒng)計，也需要各部門負(fù)責(zé)人有一定的管理能力，能準(zhǔn)確運用相關(guān)考評和反饋系統(tǒng)。實施起來，前期梳理指標(biāo)需花費較長時間，因現(xiàn)子公司屬于初創(chuàng)階段，對財務(wù)指標(biāo)預(yù)估性把握不大，對因?qū)嵤┐朔桨笌�來的人力成本增減，也無法建模測算。
　　方案二。優(yōu)點：以業(yè)績考核和項目節(jié)點考核為主，數(shù)據(jù)容易提取，能在子公司形成業(yè)績導(dǎo)向和Deadline的習(xí)慣；缺點：同樣需要各部門負(fù)責(zé)人有一定的管理能力，能準(zhǔn)確運用相關(guān)考評和反饋系統(tǒng)，實施起來，前期鋪墊和項目管理培訓(xùn)都需花費較長時間。
　　方案三。優(yōu)點：主要對階段性業(yè)務(wù)目標(biāo)進行考核，操作簡單，對部門負(fù)責(zé)人的管理能力要求不高，適合目前子公司業(yè)務(wù)對象單純、人員數(shù)量不多、人員結(jié)構(gòu)簡單的現(xiàn)狀；缺點：附件為成本預(yù)測，總成本會略增加，但因效率提高等原因，成本率會降低。
　　建議：鑒于子公司現(xiàn)狀，部門負(fù)責(zé)人都是技術(shù)人才，管理能力尚不足，最簡單的工具應(yīng)該最適合他們。另外，子公司人員不多，管理簡單化也便于提高效率，個人建議采納方案三。
　　關(guān)于子公司績效管理方案的提案，我準(zhǔn)備了三套，是不是有點多？其實我是有小心機的。
　　一套是源自同行同業(yè)大公司的，系統(tǒng)完善，指標(biāo)精準(zhǔn)。一方面可顯示我有高度，另一方面方便博士參考別人的績效面談是怎么進行的。另一套是不超過我可控范圍的，即使按這套來，我現(xiàn)有的能力和支持體系也能應(yīng)付。最后一套是我想要的，簡單的指標(biāo)和維度，操作不花太多時間，對員工有一定的激勵性，公司可能會多付出些人力成本。
　　我把我想要老大選的方案放在文末，心理學(xué)領(lǐng)域提出的首因效應(yīng)和近因效應(yīng)，我們可以得到這樣的結(jié)論，中間的觀點往往會被后面的觀點沖刷掉——并非有意地遺忘。人通常只記得開頭和結(jié)尾。面試也一樣，會無意識地選擇第一個面試者或最后一個面試者。第一個方案，憑直覺我覺得CEO是喜歡簡約的，過于龐大復(fù)雜的系統(tǒng)他不愛，首當(dāng)其沖，任他去砍掉，讓老大有Cut的快感，這樣再讀后面的方案時會補償性地不那么嚴(yán)格。當(dāng)然，留給他Cut的方案也不能太低端，太沒水平的開場白是對老大的不尊重。
　　寫方案通常要寫兩份以上，有余力，可寫三份。表面上看，給自己增加了工作量；但從成功率看，會高很多。如果只提一種，又不對老板意，打回來，就算再改，也難正中下懷。寫方案是猜心的過程，多幾個方案讓老板選幾次，他的個人偏好也就猜出來了，下次提案會更有的放矢。
　　箴字，從竹從咸�！爸瘛敝高h(yuǎn)古時代竹制的針灸用針，“咸”指酸澀感覺�？梢姡�箴言是針灸，刺中穴道最重要。
　　同理，收到?jīng)]有個人意見的方案，我不會處理，自己都沒想清楚，你想讓我說什么呢？我當(dāng)然可以什么都不說，讓你重寫，想清楚再來談。這次給老大的方案也一樣，擺事實后，我提出了我的建議，就差沒說“擇善而從之，則智者盡其謀，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠”了。
　　十分鐘結(jié)束談話，我心里哼著“我將你的背影留給我自己，卻將自己給了你”一路小跑回辦公室，那杯未喝到嘴的水，溫度剛剛好。
　　2.1.5 生，還是死
　　帶著績效方案二和方案三，再次來到分公司，同時帶了份培訓(xùn)計劃：什么是績效管理。博士心中的績效管理大概就是分錢的游戲；我心中的績效管理是提升組織效能和個人效能的游戲；CEO心中的績效管理是提升分公司執(zhí)行力的手段，讓博士能更服從管理。
　　我所面臨的形勢堪憂，CEO把我當(dāng)槍使，但人在江湖上，哪能不當(dāng)槍，績效不是個容易實施的工具，自己單槍匹馬是否能駕馭？其實心里沒底。
　　來到分公司，跟博士請示：“CEO同意我們的方向，我想充分調(diào)研后再擬訂方案，您覺得呢？”博士是做研究出身的，他應(yīng)該喜歡擺事實、講道理，調(diào)研是充分尊重他和他的員工，我想他會同意。
　　博士沒想到弄個績效還這么麻煩，有點不耐煩，但畢竟是高級知識分子，做研究出身，修養(yǎng)還是有的。“OK，你需要幾天，怎么調(diào)研？”博士問。我拿出培訓(xùn)計劃：“準(zhǔn)備用一周，兩個下午，每次2小時，第一次做培訓(xùn)，告訴員工績效管理是什么；第二次，在他們了解績效管理是什么之后，聽取員工意見，不記名。這樣做出的方案最真實。”博士饒有興趣地翻著培訓(xùn)計劃，里面出現(xiàn)的名詞看來對他而言很新鮮。
　　其實，績效方案怎么會完全來自民意呢，但引導(dǎo)民意正是我想要的。
　　培訓(xùn)圍繞我的兒子展開，對，你沒看錯。大家都是成年人，誰也不比誰聰明多少，更何況在子公司碩士到處都是，他們能覺得在這一兩個小時中，有一兩個點讓他們覺得有點意思，或有點用處，培訓(xùn)就成功了。
　　兒子的故事是這樣的：他的臥室已經(jīng)可以和狗窩媲美了，于是我要求他收拾干凈�？上�效果不佳，因為兒子理解的干凈和我理解的大不同，這是所謂的績效目標(biāo)不統(tǒng)一，考核指標(biāo)不確定。說清楚了標(biāo)準(zhǔn)、檢查時間，效果仍不佳，因為他知道了標(biāo)準(zhǔn)，但缺少如何做到的技能，這是績效指導(dǎo)不夠。經(jīng)培訓(xùn)后，他再次收拾房間，在這個過程中，他覺得媽媽刁難他，一氣之下撂挑子了，這是績效溝通不良。最后，好好溝通了，他終于收拾好房間了，卻問：“有什么獎勵呢？”我回答沒有，這是績效激勵不足。
　　這場原本很枯燥的什么是績效的培訓(xùn)，讓在座的父母們和即將當(dāng)父母的人欲罷不能。樹立了我在他們心中績效管理的權(quán)威地位。
　　第二次訪談就熱烈多了，按照培訓(xùn)中的案例，大家積極討論我們的方案中要規(guī)避什么、倡導(dǎo)什么，自己得出的結(jié)論，比我強加的要好執(zhí)行。在談的過程中，大家一致覺得，工作目標(biāo)是什么要清楚，做得好是什么標(biāo)準(zhǔn)要清楚，工作中遇到問題找誰也要清楚，這正應(yīng)了CEO提出的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰、流程清晰、管理有序的要求。至于做好了怎么獎、做不好怎么罰，這個精算交給我，我的財務(wù)背景在這個時候派上大用場了。
　　兩個下午，博士全程參加了，見大家坦言這么多問題，他略有菜色，以下是我的結(jié)案呈詞。
　　愛麗絲問貓先生：“請問我要走那條路？”
　　“那要看你去哪兒�！必埾壬�說。
　　“去哪兒無所謂�！睈埯惤z說。
　　貓先生說：“那么走哪條路也無所謂了�！�
　　通過各位創(chuàng)業(yè)半年來的努力，我們知道了我們要去哪里；現(xiàn)在，我們也知道了要走哪條路。我相信，在博士的帶領(lǐng)下，我們一定能戰(zhàn)勝紅桃皇后。我其實暗示：半年，做到這樣不錯了，博士無須慚愧。
　　從此博士多了個外號：白色皇后，他大度地接受了，從此和員工親近不少。
　　在分公司這一戰(zhàn)，我算僥幸活下來。
　　……

　　序
　　踏實了
　　——寫給77《一個HRD的真實一年》
　　(1)
　　我最近迷上了回憶。
　　有時候會突然想過去一年發(fā)生的很多事，有時思維不聽使喚地跳轉(zhuǎn)到十幾、二十幾年前，我那時是一個不太好的學(xué)生。
　　成績不錯、人不踏實，每個老師都這么說，成績單里老師的評語很多年如一日，這些老師彼此并不認(rèn)識卻像同一個人一般寫道：再踏實一些就更好了。
　　之后大學(xué)四年的歷練，并沒有改掉我的壞毛病。
　　(2)
　　步入社會開始工作后，我愛上了一個人。
　　我是因為這段話愛上她的：
　　“至于什么是好工作，也是甲之蜜糖，乙之砒霜，沒有好不好，只有合不合適。一個認(rèn)識多年的財務(wù)經(jīng)理，QQ簽名10年