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指揮千軍萬馬，不如善點將才。

明確決策流程是科學(xué)決策的前提。

敢于、善于選用比自己能力強(qiáng)的人。

善用略有瑕疵的優(yōu)秀人才。

不懂得授權(quán)就不是合格的管理者。

在對下屬的支持中把授權(quán)落在實處。

管理沒有天才，人人都可學(xué)會。

接受的工作越重要，員工越有干勁。

不問得到什么，只問貢獻(xiàn)什么。

搭順風(fēng)車是成功的捷徑。

有什么樣的管理者，就有什么樣的企業(yè)。一家企業(yè)能不能做強(qiáng)、做大，跟管理者的做事風(fēng)格有很大的關(guān)系。為什么有的企業(yè)一直做不大呢？因為這些管理者的心胸狹窄，他只看重自己，其他的人他都不信任。不僅對員工的能力不放心，而且對他們的人品也不放心，所以大事小事他都是自己在忙。結(jié)果呢，管理者越來越忙，企業(yè)的效益卻越來越低。

沒有無用的下屬，只有無能的領(lǐng)導(dǎo)。管理者應(yīng)該做最重要、最緊要的事，而不是一天到晚大包大攬，束縛住員工的手腳。優(yōu)秀的管理者懂得抓大放小，通過充分授權(quán)激發(fā)團(tuán)隊成員的潛能與活力，結(jié)果組織效率非常高。

2001年，鴻海集團(tuán)旗下最大的一塊事業(yè)版圖富士康控股公司成立了手機(jī)制造單元。當(dāng)時，郭臺銘聘用的總經(jīng)理是戴豐樹擁有東京帝國大學(xué)博士學(xué)位，并且在豐田汽車工作了八年。

對此，許多人產(chǎn)生了疑問，一個做車子的，能把手機(jī)做好嗎？郭臺銘的回答既自信又大膽：車子的零件有兩千多種，但手機(jī)只有兩百多種，你說能不能做好？果然，戴豐樹不負(fù)眾望，從歐洲關(guān)鍵零件到美國設(shè)廠，他一開始就參與手機(jī)的全球布局，五年間鴻海創(chuàng)造出來的營業(yè)收入大約是兩千億新臺幣，也是鴻海2006年成長最快速的部門。

由此可見，人的潛能是無限的，把人才變成將才，就能戰(zhàn)無不勝。這應(yīng)該成為每一位管理者的座右銘。優(yōu)秀的管理者為了發(fā)揮人才的價值，會在企業(yè)里打造這樣一種文化：只要你是人才，就不怕沒有用武之地。

東方希望集團(tuán)董事長劉永行說：公司做大了，必須轉(zhuǎn)變凡事親力親為的觀念。一定要讓職業(yè)經(jīng)理人來做，強(qiáng)調(diào)分工合作。我原來一人管十幾個私營公司，整天忙得不得了。后來自己明白了，是權(quán)力太集中，所以痛下決心，大膽放權(quán)。放權(quán)之后，我現(xiàn)在每天有七八個小時的學(xué)習(xí)時間。

任何一家公司若想要成功，關(guān)鍵之一在于老板能否放權(quán)與分權(quán)。為什么這么說呢？公司越是發(fā)展，業(yè)務(wù)越是復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)人越要看到自己在整體組織運行中的支持作用，而不是替代作用。這時候，就要求老板處理好權(quán)力分散與集中的關(guān)系。

通用電氣公司原總裁杰克·韋爾奇說：如果團(tuán)隊的大部分人是在被迫前進(jìn)，那么這無疑是一種失敗。管理只能建立在領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)之上，而不能將領(lǐng)導(dǎo)建立在管理的基礎(chǔ)之上。

因此，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后，管理者必須在經(jīng)營思路上作出改變，學(xué)會做教練，而不是過多地介入具體工作。大權(quán)獨攬，小權(quán)分散，善于授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者才有水平，企業(yè)才能良性發(fā)展。這是世界500強(qiáng)企業(yè)的高效管理之道，也是每一位領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)習(xí)和實踐的經(jīng)營之法。

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