在富蘭克林柯維，我們認識到，如果領導力不具有包容性，如果它把任何一個人排除在外，那么它就不可能是偉大的。我們相信，為了取得成果，領導者必須確保團隊中的每一位成員都能自信地說：我是一個成功團隊的一名受重視的成員，在互相信任的環(huán)境中從事著有意義的工作。如果缺乏包容，而且不愿意真誠地探索自身存在的偏見，那么團隊成員就無法自信地說出這些話，因為領導者的偏見可能會在無意中排斥了一些人，從而限制了個人與團隊的進步。
作為富蘭克林柯維的首席人力資源官，當員工需要獲得公正的意見或建議時，他們就會來找我，我的職責就是為一個包容性強、績效高的組織提供支持。然而，我發(fā)現(xiàn)，我們不可能真正做到不帶有偏見，因為我們都是人，都會受到過去經(jīng)歷的影響。但我們可能做到的是，認識到我們內心都存在偏見，仔細思考我們的偏見可能是什么，并且判斷這些偏見是增加了各種可能性還是妨礙了我們的工作表現(xiàn)。然后，我們就可以控制這些偏見對我們行為的影響，并盡可能客觀和準確地采取行動。雖然這套方法還遠遠不夠完美，但我在生活中的各個方面都在努力實踐它。
幾年前，我們的招聘團隊與一位高級經(jīng)理進行了合作，他正在為一個關鍵職位招聘人員。在面試了幾位候選者后，他選擇了一位已經(jīng)在我們公司工作但職位不同的女性。我們結合市場數(shù)據(jù)確定了這個職位的薪資，但這位高級經(jīng)理想和我再談談，希望我重新考慮一下薪資的數(shù)額。當我問他原因時，他說：考慮到她（被選中的候選者）目前的收入，這個薪資水平對她來說將是一個很大的飛躍。我問他是否還在考慮這位候選者合格與否，或者是否在質疑我們提供的薪資數(shù)據(jù)，他說沒有。那么請解釋一下原因吧，幫助我理解你在擔心什么。我說。
他回答說：對她來說，薪資似乎一下子增長了很多，我的薪資都從來沒有過一下子這么大幅度的增長。
這位經(jīng)理內心存在偏見。經(jīng)過長時間的討論，他意識到他的偏見來自自己的經(jīng)歷以及他內心的一種想法，即其他人的薪資增長幅度不應該比他有過的更大。再加上我們都知道，美國企業(yè)界的兩性薪酬確實存在差距，所以他原先的決定可能會導致我們公司出現(xiàn)兩性薪酬不平等的情況。富蘭克林柯維每個季度都會進行薪酬公平審查，以確保薪酬是公平的，但像這位高級經(jīng)理這樣的管理決策可能會開始削弱審查的積極效果。這個例子表明，無意識偏見在我們的判斷、決策、潛能和工作表現(xiàn)中扮演著非常重要的角色，我在職業(yè)生涯中看到過很多這樣的例子，這只是其中的一個。
在富蘭克林柯維，我們極其關注多元化和包容性，并為改進的機會打下了堅實的基礎。我們意識到了我們的無意識偏見會產(chǎn)生重要的影響。與許多組織一樣，我們正在這方面不斷取得重大進步，但我們意識到，我們需要持續(xù)地、不停地付出努力，而且我們還有很長的路要走。在我的職業(yè)生涯中，我看到一些領導者或含蓄或熱情地關注著包容性，而也有一些領導者不那么重視包容性。他們的初衷是好的，但他們看不到或沒有看到包容和工作成果之間的聯(lián)系，甚至沒有意識到自己有責任主動創(chuàng)造包容的工作環(huán)境。如果你無法直面你的消極的無意識偏見，在擔任領導者的過程中做不到包容，那么你就不可能成為一位杰出的領導者。在一段時間內，你或許能夠達成目標，并憑借你的個性力量讓別人為你做事，甚至可能在公司里獲得晉升。但從長遠來看，要成為一位真正杰出的領導者，就需要用一種敏銳的、批判的眼光來審視自己。杰出的領導者在挑戰(zhàn)他人的同時也在挑戰(zhàn)自己。
在《無意識偏見》中，作者帕梅拉·富勒、馬克·墨菲和周慧安很好地定義了偏見是什么，它會如何損害或促進績效，以及為什么消除偏見對個人、團隊和組織來說如此重要。他們滿懷智慧和關切，準確地概述了應該如何應對無意識偏見，以及當你看到或感受到無意識偏見發(fā)生時，該如何進行糾正。
在把這部富有啟發(fā)性的作品反復閱讀幾遍之后，我前所未有地意識到了那些存在于我內心，阻礙我工作和發(fā)揮積極影響的無意識偏見�，F(xiàn)在，我更關注的是如何有效地影響我周圍的那些人，讓他們也意識到這一點，因為他們的前進腳步也受到了限制性偏見的阻礙。
當你閱讀這本見解深刻的書時，你也會發(fā)現(xiàn)領導他人的新的、更好的方法，也將學會如何有效地應對偏見在生活中各個領域引發(fā)的挑戰(zhàn)和機會。
享受閱讀這本書的過程吧。
C. 托德·戴維斯（C. Todd Davis）
富蘭克林柯維公司執(zhí)行副總裁兼首席人力資源官
很榮幸能夠成為《無意識偏見》中文版的第一批讀者。在當今這個快速發(fā)展的世界，隨著一些群體事件的發(fā)生，如何建立更多元、平等和包容的文化已成為社會進步不可或缺的一環(huán)，并得到了越來越多人的關注。本書的三位作者帕梅拉、馬克、周慧安用自己的親身經(jīng)歷和身邊發(fā)生的一些小故事講述了偏見給我們的工作和生活帶來的影響，并通過大量的調研和實踐研究，創(chuàng)建了一套能夠有效克服偏見負面影響的框架 偏見消除模型，讓我們可以有意識地看到每個人都可能存在的無意識偏見，并通過自身的改變，為組織中的文化建立帶來積極的意義，對社會進步產(chǎn)生深遠的影響。
在讀這本書之前，我發(fā)現(xiàn)自己是比較回避偏見這個話題的，我會認為偏見是一個比較負面的詞。作為領導者，如果承認自己的偏見，就意味著在團隊中會讓大家產(chǎn)生不公平感，而我并不希望大家有這樣的感覺。但實際上，我無法回避人人都有偏見這一事實，因為它就是我們大腦運作的產(chǎn)物。書中每個章節(jié)的結尾處都有一個關于個人反思和領導者實踐的彩蛋，讓我有照鏡子的機會，通過這些靈魂拷問，我發(fā)現(xiàn)了自己平時的一些盲點。比如你評估過由于自己的偏見所造成的工作成本嗎？你知道由此引發(fā)的變化會對他人和公司產(chǎn)生什么影響嗎？這是否會影響他人的職業(yè)機會或者未來的發(fā)展？當你認真思考這些問題時，就會發(fā)現(xiàn)自己在很多方面是存在進步空間的，所以我更愿意說這是一個進步模型，從識別自己的無意識偏見開始，然后運用自己的好奇心和同理心與他人建立關系，進而展現(xiàn)出勇氣去應對和改變對自己和他人的偏見。改變的第一步，就是要從自己開始。
之前在策劃一些內部變革創(chuàng)新的項目時，我會挑選那些加入公司時間比較久、經(jīng)驗豐富的員工一起參與，我總認為新人對公司的了解不夠，新人的參與會降低會議的效率和影響變革的進程。但書中卻提醒說這可能就是我存有的無意識偏見，如果一個項目團隊中能安排一個入職不滿六個月的員工參加，那么他將會給項目組帶來很多的活力，而且作為新人，他很有可能會提出一些完全不同的想法，因為他會帶著自己之前的經(jīng)驗不受限制地去提出問題，從而引發(fā)大家思考。因此，現(xiàn)在，在安排內部或者外部的項目時，我都會有意識地安排一到兩個新員工參與其中。當我說到新員工時，你的腦海中是不是就立刻顯現(xiàn)出年輕人的形象？看！這就是我們的無意識偏見。其實經(jīng)驗豐富的資深高手剛剛加入你的公司時也是新員工，讓他們有更多的機會表達自己的意見，往往會收獲意外的驚喜。
現(xiàn)在的社會對年輕人往往也有著自己的偏見。在和一些高管交流時，他們會談到公司的年輕人比較難管理，不僅有個性，還比較隨性，不如當年那個努力奮進、服從命令的自己。每個時代的年輕人總有些特別的印記，在我們初入職場時，很多資深員工可能也是這么看待我們的。那要怎么改變這個現(xiàn)狀呢？有的公司就會讓年輕員工成為資深員工的導師，在整個輔導過程中，雙方不僅可以增進理解，也可以發(fā)現(xiàn)彼此之前可能都沒有意識到的優(yōu)點。我認為偏見很多時候是由于缺乏了解而產(chǎn)生的。最近，由于疫情的反復，很多地區(qū)的同事都開始居家辦公，業(yè)務也受到了較大的影響，于是我們在線上組織了一場火星撞地球的活動，請公司中一些年長的員工和新生代員工一起組隊交談各種年輕人關心的話題和遇到的挑戰(zhàn)，在11場主題探討中，大家不僅聽到了不同的觀點，也解鎖了很多年輕人的閃光點和不同年代人的共同點。彼此欣賞，可以產(chǎn)生很多新的火花和共鳴，這不僅增進了跨地區(qū)同事間的交流，同時也傳遞了柯維公司尊重、包容的文化精髓。
這本書中的理論和實踐就像一幅幅迷人的畫作，將有關無意識偏見的方方面面展現(xiàn)在我們的眼前。它提醒著我們需要關注的盲點，激勵著我們積極通過改變帶來成長，無論是對組織還是個人，社會還是家庭，都有著非同凡響的意義，讓我們享受閱讀的同時，也能從中看到自己的進步空間，不斷獲益。
馮璟
富蘭克林柯維中國總經(jīng)理