IPD是一套產(chǎn)品經(jīng)營管理體系，由于篇幅的原因，本書只能就中國企業(yè)最需要的管理要素進(jìn)行介紹：
以市場為導(dǎo)向開發(fā)新產(chǎn)品、按價(jià)格牽引法設(shè)計(jì)產(chǎn)品成本、組建跨部門的團(tuán)隊(duì)機(jī)制開發(fā)新產(chǎn)品、新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策行為、建立端到端與并行的新產(chǎn)品開發(fā)流程、IPD在企業(yè)變革時(shí)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)等內(nèi)容。
企業(yè)管理是一個(gè)理性、系統(tǒng)、邏輯、平實(shí)的體系，當(dāng)然在某些決策時(shí)也需要高層管理者的靈光乍現(xiàn)。在管理體系建設(shè)上，不要尋求“葵花寶典”和什么“獨(dú)門秘訣”，需要理性與平實(shí)的管理方法。華為技術(shù)公司多年來一直在推行IPD技術(shù)，已經(jīng)為中國其它企業(yè)做了標(biāo)桿。
多年來，華為公司一直在用IPD進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)管理，并取得了很好的成績。本書是國內(nèi)第一部系統(tǒng)介紹IPD管理體系的著作。
第一章 中國企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)存在的管理問題 11
第一節(jié) 重營銷，輕創(chuàng)新 11
第二節(jié) 重產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)，輕系統(tǒng)配合 13
第三節(jié) 周期長，浪費(fèi)大，質(zhì)量低 15
一、新產(chǎn)品開發(fā)周期長，以銷售為導(dǎo)向，浪費(fèi)嚴(yán)重 15
二、以犧牲質(zhì)量為代價(jià)趕進(jìn)度 16
三、錯(cuò)誤的研發(fā)管理理念 17
第四節(jié) 新產(chǎn)品項(xiàng)目管理中的困惑 17
第二章 “理性、平實(shí)”的新產(chǎn)品開發(fā)管理觀 18
第一節(jié) 新產(chǎn)品開發(fā)管理模式的變遷 19
一、單打獨(dú)斗的發(fā)明創(chuàng)造階段 19
二、研發(fā)部門與其他部門串行協(xié)同作戰(zhàn)階段 19
三、跨部門團(tuán)隊(duì)工作機(jī)制階段 19
第二節(jié) 新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資行為 21
第三節(jié) 要開發(fā)的是新產(chǎn)品包，而不僅僅是新產(chǎn)品 23
第四節(jié) 新產(chǎn)品開發(fā)要以市場為導(dǎo)向 24
第五節(jié) 新產(chǎn)品開發(fā)需要多部門合作 26
第六節(jié) 基于矩陣管理模式進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā) 27
第七節(jié) 各業(yè)務(wù)部門并行作業(yè)進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā) 28
第八節(jié) 制訂“端到端”的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃 29
第九節(jié) 新產(chǎn)品開發(fā)是PDT經(jīng)理負(fù)責(zé)制 30
第三章 什么是IPD 31
第一節(jié) IPD管理模式 32
第二節(jié) IPD流程概述 34
一、IPD概念階段 35
二、IPD計(jì)劃階段 35
三、IPD開發(fā)和驗(yàn)證階段 36
四、IPD驗(yàn)證和認(rèn)證階段 36
五、IPD發(fā)布階段 37
六、IPD生命周期管理階段 37
第三節(jié) IPD團(tuán)隊(duì)概述 38
第四節(jié) 中國企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)管理需要IPD 39
第四章 新產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審 40
第一節(jié) 新產(chǎn)品開發(fā)需要投資決策評(píng)審 40
第二節(jié) 建立投資決策評(píng)審委員會(huì) 42
一、投資決策評(píng)審委員會(huì)及其職責(zé) 43
二、投資決策評(píng)審委員會(huì)如何高效運(yùn)作 44
第三節(jié) 新產(chǎn)品開發(fā)過程中投資決策管理 46
一、新產(chǎn)品開發(fā)投資決策點(diǎn)概述 47
二、IPD中的決策評(píng)審 47
第五章 建立市場導(dǎo)向的開發(fā)準(zhǔn)則 49
第一節(jié) 拋棄唯技術(shù)至上情結(jié) 49
第二節(jié) 落實(shí)新產(chǎn)品開發(fā)的市場導(dǎo)向 52
第三節(jié) 系統(tǒng)收集客戶需求 54
第四節(jié) 銷售導(dǎo)向VS市場導(dǎo)向 57
第五節(jié) 以市場部門為主制訂新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書 60
第六節(jié) 制訂新產(chǎn)品包開發(fā)任務(wù)書 62
第七節(jié) 新產(chǎn)品價(jià)格與設(shè)計(jì)成本管理 65
一、IPD管理模式下新產(chǎn)品定價(jià)策略 65
二、按價(jià)格牽引成本法設(shè)計(jì)新產(chǎn)品成本 69
第六章 如何進(jìn)行跨部門工作 71
第一節(jié) 用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)拆掉部門的墻 72
第二節(jié) IBM的經(jīng)驗(yàn)：矩陣式組織 73
第三節(jié) 如何建立跨部門的開發(fā)團(tuán)隊(duì) 75
一、核心小組法 75
二、PDT團(tuán)隊(duì)職責(zé) 76
三、PDT經(jīng)理職責(zé) 76
四、PDT核心和擴(kuò)展組成員職責(zé) 77
五、職能部門團(tuán)隊(duì)職責(zé) 77
第七章 建立并行作業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)流程 79
第一節(jié) 正確理解IPD之結(jié)構(gòu)化流程 79
第二節(jié) 建立全要素的IPD流程 81
一、企業(yè)各自為政現(xiàn)象嚴(yán)重 81
二、全流程管理 83
三、如何建立全流程意識(shí) 84
第三節(jié) 如何設(shè)計(jì)卓越的IPD流程 85
一、公司級(jí)三大主流程 85
二、如何建好三大流程 85
第四節(jié) 防止流程成為擺設(shè) 87
第八章 IPD落地實(shí)踐的關(guān)鍵點(diǎn) 88
第一節(jié) IPD咨詢：企業(yè)的好幫手 88
一、IPD咨詢的三個(gè)階段 88
二、IPD咨詢給企業(yè)帶來的效果 91
第二節(jié) 開放的心態(tài) 93
第三節(jié) 充分準(zhǔn)備，營造氛圍 95
一、IPD變革涉及的方面 95
二、準(zhǔn)備IPD變革，如何擴(kuò)大影響 96
第四節(jié) IPD變革：企業(yè)“一把手”工程 97
第五節(jié) 尋找得力的甲乙雙方咨詢項(xiàng)目經(jīng)理 101
一、尋找得力的咨詢方項(xiàng)目經(jīng)理 101
二、尋找得力的甲方項(xiàng)目經(jīng)理 102
第六節(jié) 成立IPD推進(jìn)組，持續(xù)優(yōu)化 102
第九章 中國企業(yè)IPD實(shí)施案例 104
第一節(jié) 華為實(shí)施IPD案例 104
一、IPD在華為引入背景 104
二、通過IBM咨詢，實(shí)施IPD 107
三、華為IPD管理體系持續(xù)升級(jí) 109
四、IPD在華為的實(shí)施成效 110
第二節(jié) IPD在卷煙工業(yè)企業(yè)實(shí)施案例 110
一、現(xiàn)狀與問題 110
二、IPD管理模式的引入 111
三、實(shí)施IPD帶來的收益 113
第三節(jié) 歐帝爾電器公司產(chǎn)品創(chuàng)新困局突圍 114
一、歐帝爾電器公司產(chǎn)品創(chuàng)新困局 114
二、歐帝爾電器公司產(chǎn)品創(chuàng)新突圍 116
三、歐帝爾電器公司IPD咨詢實(shí)施效果 123
第四節(jié) 三維通信IPD管理體系推進(jìn) 123
一、三維通信IPD的推進(jìn)（一） 124
二、三維通信IPD的推進(jìn)（二） 124
三、三維通信IPD的推進(jìn)（三） 125
四、三維通信IPD的推進(jìn)（四） 126
第五節(jié) IPD在某醫(yī)療器械公司實(shí)施失敗案例 127
一、企業(yè)情況與IPD的實(shí)施 127
二、失敗原因分析 128
第十章 IPD運(yùn)行過程中的疑惑解答 129
一、企業(yè)為什么需要IPD和新的投資管理方法 129
二、業(yè)務(wù)流程重整與IT實(shí)施誰先誰后 129
三、新產(chǎn)品開發(fā)走IPD流程用的時(shí)間是否太長了 130
四、IPD要在速度與質(zhì)量之間做取舍嗎 131
五、IPD是否影響新產(chǎn)品投資決策的速度 131
六、PDT重量級(jí)團(tuán)隊(duì)是否削弱了職能部門的影響力 132
七、投資決策評(píng)審委員會(huì)要考核PDT嗎 132
八、PDT經(jīng)理往往是技術(shù)最強(qiáng)的人，這樣好不好，為什么 133
九、PDT團(tuán)隊(duì)需要的資源無法到位，如何解決 133
十、如何把握新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書決策評(píng)審的重點(diǎn) 134
十一、為什么投資決策評(píng)審委員會(huì)會(huì)議要例行化，按日歷運(yùn)作 134
十二、IPD對(duì)員工能力提出了哪些新要求 135
十三、中小企業(yè)是否有必要實(shí)施IPD 135
參考文獻(xiàn) 136
一、新產(chǎn)品開發(fā)周期長，以銷售為導(dǎo)向，浪費(fèi)嚴(yán)重
我發(fā)現(xiàn)，新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度難以掌控，“就像踩到西瓜皮，滑到哪里算哪里”。項(xiàng)目進(jìn)度延期嚴(yán)重，許多企業(yè)反映，50%以上項(xiàng)目進(jìn)度延期，能夠按照計(jì)劃完成的研發(fā)項(xiàng)目少之又少。
\\t1999年，IBM在為華為做咨詢時(shí)，給出在電信設(shè)備供應(yīng)商行業(yè)新產(chǎn)品上市晚一個(gè)月會(huì)導(dǎo)致以下結(jié)果的結(jié)論。
（1）銷售收入少530萬元。
（2）利潤減少265萬元。
（3）額外增加375萬元的研發(fā)成本。
咨詢前的情況是，華為新產(chǎn)品開發(fā)的周期為70多周，而業(yè)界最強(qiáng)的競爭對(duì)手研發(fā)類似產(chǎn)品的周期為35周左右。
\\t研發(fā)浪費(fèi)嚴(yán)重，研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)評(píng)審后，在研發(fā)過程中缺少相應(yīng)的業(yè)務(wù)決策評(píng)審機(jī)制，沒有過濾，不能及早結(jié)束市場不成功的項(xiàng)目。新產(chǎn)品磕磕絆絆地走向了市場，最終死在市場，達(dá)不到最初定義的銷售目標(biāo)。
我在佛山的一家做家用電器控制器產(chǎn)品的企業(yè)調(diào)研，研發(fā)副總反映：“雖然只有160多個(gè)研發(fā)人員，但一年要做1000多個(gè)開發(fā)項(xiàng)目�！蔽覇枺骸斑_(dá)到預(yù)期收益目標(biāo)的項(xiàng)目有多少？”回答：“不到20%，有些項(xiàng)目是銷售人員催著做的，但做著做著，銷售人員就不提這件事了，最后不了了之�！庇邢薜难邪l(fā)資源由于公司管理不善，被大量地浪費(fèi)在沒有必要應(yīng)對(duì)的項(xiàng)目上。
\\t二、以犧牲質(zhì)量為代價(jià)趕進(jìn)度
\\t2009年，我在廣州的一家測繪儀器企業(yè)和總經(jīng)理交流，他說：“公司的產(chǎn)品需要快速上市，需要在廣大的客戶現(xiàn)場反復(fù)驗(yàn)證�！鄙院�，我和公司的服務(wù)人員交流，他們告訴我：“客戶評(píng)價(jià)公司的產(chǎn)品——‘你們公司的產(chǎn)品質(zhì)量不好，只是價(jià)格便宜，在一些小工程上采購你們的產(chǎn)品，在大型工程上，我們還是采購國外的產(chǎn)品’�！�
\\t“相信結(jié)果，不相信過程管理決定產(chǎn)品的質(zhì)量”，這是中國企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的通病。
\\t1999年9月，IBM咨詢顧問組對(duì)華為質(zhì)量管理方面給出的結(jié)論是，華為應(yīng)確定質(zhì)量方針。在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，華為對(duì)速度的要求總是以犧牲質(zhì)量為代價(jià)。如IBM顧問組發(fā)現(xiàn)，161個(gè)項(xiàng)目中只有20個(gè)項(xiàng)目通過最終驗(yàn)收。
三、錯(cuò)誤的研發(fā)管理理念
沒有好的研發(fā)管理觀念和機(jī)制，就不會(huì)有持續(xù)創(chuàng)新的機(jī)制。中國企業(yè)要完成從制造向創(chuàng)造轉(zhuǎn)型，最重要的是改變研發(fā)管理理念和機(jī)制。
下面是一些企業(yè)存在的錯(cuò)誤的研發(fā)管理理念或方式。
（1）沒有產(chǎn)品規(guī)劃。老板說研發(fā)什么就研發(fā)什么；銷售人員向研發(fā)人員提出什么產(chǎn)品就研發(fā)什么產(chǎn)品；需求模糊，如要好看的、便宜的、質(zhì)量好的產(chǎn)品。
（2）相信市場機(jī)遇，不相信產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃。研發(fā)是銷售機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)型，而不是市場驅(qū)動(dòng)型，主要是仿制競爭對(duì)手產(chǎn)品的外觀，然后又快速地被其他競爭對(duì)手仿制。
（3）研發(fā)人員工資高，具有優(yōu)越感。產(chǎn)品成功過分信賴研發(fā)人員或某些人，而不是管理機(jī)制和團(tuán)隊(duì)；相信奇跡，相信研發(fā)人員的突發(fā)靈感，相信技術(shù)“大拿”。
（4）進(jìn)度優(yōu)先，質(zhì)量第二。在研發(fā)過程中做出的樣品沒有問題，一到批量生產(chǎn)就有問題了。
（5）公司層面缺乏行之有效的績效管理體系，沒有人對(duì)新開發(fā)的產(chǎn)品市場成功負(fù)責(zé)（如果說有人負(fù)責(zé)，也是公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，但總經(jīng)理往往不在項(xiàng)目現(xiàn)場）。
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