時(shí)代對人才的需求與當(dāng)時(shí)社會的發(fā)展程度有著密不可分的關(guān)系，隨著中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入全球競爭時(shí)代的新發(fā)展態(tài)勢，各行各業(yè)逐漸凸顯出對人才的新要求——領(lǐng)導(dǎo)力。我們會發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)如今的企業(yè)中，人才很多，但具有領(lǐng)導(dǎo)力的人才卻很少，由此會衍生出一系列問題：決策層手下無人可用，企業(yè)狀態(tài)疲軟、缺乏進(jìn)擊的活力，員工空有管理之心無管理之能……所以，如何打造將才實(shí)力，是企業(yè)與員工都亟待解決的困境。
打造實(shí)力將才需從兩方面著手：
1.認(rèn)知的改變。
管理個人與管理團(tuán)隊(duì)是員工身份的完全轉(zhuǎn)換。相比之后的晉升，這一次的晉升對員工來說有著質(zhì)的變化。將才的身份不僅僅意味著手下有人可管理，更在于如何將手下的人合理分配，如何發(fā)揮“領(lǐng)頭羊”的角色使自己的團(tuán)隊(duì)向前發(fā)展。在行事方式、考慮問題的角度、面對問題的態(tài)度、與其他員工相處的模式等方面都要相應(yīng)地做出改變，這也是為什么一個好的員工不一定是好的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樵陬I(lǐng)導(dǎo)者的位置上員工模式很可能是無效的。所以從根源上培養(yǎng)將才意識，是成為優(yōu)秀將才的首要任務(wù)。
2.培養(yǎng)的方法。
將帥之才不是天生的技能，而是可以后天培養(yǎng)的，它需要系統(tǒng)的方式方法。被決策層看好的接班人越來越偏離培養(yǎng)目標(biāo)，想要成為管理層的員工在成為將才的路上屢屢碰壁，都是方法不當(dāng)?shù)木壒�。我們所說的將才并不是超出常人能力范圍的尖端人士，而是在組織中具有影響力、號召力與凝聚力的中堅(jiān)力量。將才是問題解決專家、決策達(dá)人，他必須擁有群眾基礎(chǔ)，能夠與下屬進(jìn)行有效溝通，同時(shí)維護(hù)有序的工作氛圍，確保任務(wù)有效執(zhí)行。對將才技能進(jìn)行針對性的培養(yǎng)，可使企業(yè)和個人都少走彎路。
本書立志于量身打造專業(yè)經(jīng)理人，從改變員工認(rèn)知和講授培養(yǎng)之道兩方面入手，告訴員工如何進(jìn)行將才的自我修煉，指導(dǎo)企業(yè)如何引導(dǎo)屬下成為得力干將。本書語言不晦澀、簡單易懂，可操作性強(qiáng)，是一本非常適合大眾閱讀的職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)讀本。
4．
從“能干的人”到“優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)”
公司的成功靠團(tuán)隊(duì)，而不是靠個人。
——羅伯特·凱利
相比單打獨(dú)斗，將才需要注重能否和周圍的人和諧相處，然后通過與別人的配合和協(xié)作，展現(xiàn)出自己卓越的能力，進(jìn)而爭取優(yōu)秀的工作業(yè)績。
從“能干的人”到“優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)”，這是一個將才的最好體現(xiàn)。
有人可能認(rèn)為，與別人的有效配合，要照顧團(tuán)隊(duì)的利益，自己的工作就要受到影響。也就是說，要對團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，就不能對自己負(fù)責(zé)。事實(shí)上，這是一個錯誤觀念，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)利益和個人利益是捆綁在一起的，團(tuán)隊(duì)好了大家都好。
團(tuán)隊(duì)為什么如此重要呢？
一般來說，人們的正常思維邏輯是“1+1=2”，或者充其量認(rèn)為“1+
1＞2”，但那些十分聰明的將才們卻善于利用團(tuán)隊(duì)的智慧來使自己和團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)步，并且借此機(jī)會讓自己的利益最大化，導(dǎo)向成功的思維邏輯為“1+1=11”，這就是團(tuán)隊(duì)的力量。
自古以來，我們就知道“眾人拾柴火焰高”、“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”等俗語。這些俗語都在啟示我們一個道理——唯有依靠團(tuán)隊(duì)的力量，依靠他人的智慧，實(shí)現(xiàn)集體的勝出，才能凸顯個人的能力，最終成就自己。
在工作中更是如此，沒有一個人能夠離開團(tuán)隊(duì)獨(dú)自完成一項(xiàng)工作，即便是能力再強(qiáng)的人，也離不開他人的幫助。尤其是在當(dāng)前社會中，隨著科技的發(fā)展，職場分工越來越細(xì)，你無論擁有多大的能力，無論處于什么樣的位置，都離不開他人的協(xié)作。
對此，微軟中國研發(fā)中心的總經(jīng)理張湘輝博士曾說過這樣一段話：“如果一個人是天才，但其團(tuán)隊(duì)精神比較差，這樣的人我們不會要。中國IT業(yè)有很多年輕聰明的天才，但團(tuán)隊(duì)精神不夠，所以每個簡單的程序都能編得很好，但編大型程序就不行了�！�
事實(shí)上，任何一個將才的成功，絕對離不開所處的那個團(tuán)隊(duì)。一個成熟的領(lǐng)袖，也都會利用身邊的“智囊團(tuán)”，為自己“渡橋”。例如，索尼公司的副總裁井深大剛的成功。
井深大剛大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入了索尼公司，并有幸獲得了索尼老板盛田昭夫的重用，他被安排在一個重要的崗位上，全權(quán)負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)。雖然井深大剛對自己的能力充滿信心，雖然他很愿意擔(dān)當(dāng)此重任，但他有些猶豫，畢竟這項(xiàng)工作絕不是靠一個人的力量就能做好的。
看到井深大剛的猶豫，盛田昭夫說了一句話：“我知道單靠你一個人來研發(fā)新產(chǎn)品是不現(xiàn)實(shí)的，不過我們有一個成熟而和諧的團(tuán)隊(duì)，這是我們的優(yōu)勢。如果你能充分地融入進(jìn)來，把眾人的智慧聯(lián)合起來，還有什么困難不能戰(zhàn)勝呢?”井深大剛一下子豁然開朗：“對呀，我怎么光想到自己？不是還有20多位同事嗎？為什么不和他們共同奮斗呢？”
隨后，井深大剛找到銷售部的同事，請教公司產(chǎn)品銷路不暢的原因。同事告訴他：“我們的磁帶錄音機(jī)之所以不好銷，一是太笨重，二是價(jià)錢太貴。您能不能在輕便和低廉方面多加考慮？”井深大剛點(diǎn)頭稱是；緊接著，井深大剛又來到技術(shù)部，同事告訴他：“目前美國已采用晶體管生產(chǎn)技術(shù)，不僅大大降低了成本，而且非常輕便。我們建議您在這方面多下功夫�！甭牭竭@里，井深大剛大喜；在研制過程中，井深大剛又和生產(chǎn)第一線的工人團(tuán)結(jié)起來，精誠合作，共同攻克了一道道技術(shù)難關(guān)。
1954年，井深大剛試制出的日本最早的晶體管收音機(jī)一舉成名，索尼企業(yè)由此邁進(jìn)了新紀(jì)元，而井深大剛本人也被任命為索尼公司的副總裁。
井深大剛的成功故事，讓我們認(rèn)識到一個真理，每一個人的智慧和才能都是有限的，但是一旦形成了團(tuán)隊(duì)，善于借用團(tuán)隊(duì)智慧，善于協(xié)作共享，那么就能充分調(diào)動整個團(tuán)隊(duì)所擁有的能力、智慧等資源，這無疑比個人所能創(chuàng)造出的價(jià)值總和要多得多。
團(tuán)隊(duì)講的是協(xié)作與合力，所以為帥者既要能認(rèn)識到團(tuán)隊(duì)的重要，也要具備建設(shè)團(tuán)隊(duì)的能力，并尋求最為有效的方法提高團(tuán)隊(duì)的效率，這樣才能高效履行自己的職責(zé)和使命。其中最好的方法是，使全體員工有一個統(tǒng)一的認(rèn)識，構(gòu)成一個共同目標(biāo)。
例如，作為領(lǐng)導(dǎo)或上司，你最好要制訂每一年，或每一個季度，或每一個月的計(jì)劃，把該計(jì)劃告訴大家，“今年我們需要實(shí)現(xiàn)多少產(chǎn)值”、“需要完成多少銷售”、“需要回收多少利潤”等。這一計(jì)劃必須先落實(shí)到大家心里，然后才能落實(shí)到大家的行動上。
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