為了便于企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)或培訓(xùn)公司對企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)，本書將班組長基礎(chǔ)培訓(xùn)分為八個標(biāo)準(zhǔn)模塊，主要包括：認(rèn)清自己的角色與職責(zé)、必須掌握的5個管理工具、有效管理來源于個人、必須精通的5種管理方法、必須遵循的5項(xiàng)工作原則、必須懂得制定科學(xué)的工作計(jì)劃、必須精通技術(shù)流程，以及如何提升個人與團(tuán)隊(duì)素質(zhì)。
本書每個培訓(xùn)模塊都是相對獨(dú)立的一個知識單元，讀者既可以從頭到尾閱讀，也可以單看一章、一節(jié)，甚至一個具體問題的解答。對于已經(jīng)掌握的知識，也可以直接跳過，或者選擇感興趣的內(nèi)容進(jìn)行閱讀。
本書適用于企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)或培訓(xùn)公司對企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)，也可供企業(yè)員工和管理人員自學(xué)參考。
適讀人群 ：本書適用于企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)或培訓(xùn)公司對企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)，也可供企業(yè)員工和管理人員自學(xué)參考。
為了便于企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)或培訓(xùn)公司對企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)，《班組長基礎(chǔ)管理培訓(xùn)教程》將班組長基礎(chǔ)培訓(xùn)分為八個標(biāo)準(zhǔn)模塊。
本書每個培訓(xùn)模塊都是相對獨(dú)立的一個知識單元，讀者既可以從頭到尾閱讀，也可以單看一章或一節(jié)，甚至一個具體問題的解答。對于已經(jīng)掌握的知識，也可以直接跳過，或者選擇感興趣的內(nèi)容進(jìn)行閱讀。
本書是以美的集團(tuán)股份有限公司、深圳長城開發(fā)科技股份有限公司、深圳億利達(dá)商業(yè)設(shè)備有限公司和某大型軍工企業(yè)等單位的管理流程和方案為藍(lán)本編撰而成，具有很強(qiáng)的實(shí)用性。
本書是“中國制造2025”班組長培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)教程，對戰(zhàn)斗在企業(yè)一線的廣大班組長或希望成為班組長的骨干員工，都是一本很實(shí)用的讀物。
本書主要作者楊劍著有《班組長工作手冊》、《班組長現(xiàn)場管理》、《班組長人員管理》等圖書，其中《班組長現(xiàn)場管理》為中國書刊行業(yè)協(xié)會“全行業(yè)品種”、中國制造業(yè)企業(yè)班組長培訓(xùn)特別推薦用書，三次再版，印刷多次。
基層管理是績效之源、競爭之本。因?yàn)槠髽I(yè)員工集中在基層，企業(yè)管理職能主要在現(xiàn)場，基層是優(yōu)化企業(yè)管理的突破口；產(chǎn)品質(zhì)量保證主要體現(xiàn)在現(xiàn)場，現(xiàn)場的質(zhì)量管理是保證產(chǎn)品質(zhì)量的核心；生產(chǎn)成本的高低取決于現(xiàn)場，要有效降低成本，不從班組著手是不可能成功的；同時，大多數(shù)企業(yè)的事故發(fā)生在班組現(xiàn)場，只有提高班組管理水平，才能降低事故的發(fā)生率。
班組是企業(yè)的細(xì)胞，班組長是細(xì)胞核，是連接中層管理與員工的橋梁，在企業(yè)組織扁平化的今天，越來越多的企業(yè)管理者意識到：班組長的作用越來越大，班組建設(shè)是現(xiàn)代工廠提升管理效率的重要部分，卓越班組長更是企業(yè)不可或缺的人力資源。本書正是為打造企業(yè)卓越班組長而撰寫，深研讀透這部書，按照書中設(shè)置的內(nèi)容強(qiáng)化訓(xùn)練，企業(yè)班組長將會成為卓越的基層管理一族。
為了便于企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)或培訓(xùn)公司對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，《班組長基礎(chǔ)管理培訓(xùn)教程》將班組長基礎(chǔ)培訓(xùn)分為八個標(biāo)準(zhǔn)模塊，主要包括：認(rèn)清自己的角色與職責(zé)、必須掌握的5 個管理工具、有效管理來源于個人權(quán)威、必須精通的5 種管理方法、必須遵循的5 項(xiàng)工作原則、必須懂得制訂科學(xué)的工作計(jì)劃、必須精通技術(shù)流程，以及如何提升個人與團(tuán)隊(duì)素質(zhì)。
本書每個培訓(xùn)模塊都是相對獨(dú)立的一個知識單元，讀者既可以從頭到尾閱讀，也可以單看一章或一節(jié)，甚至一個具體問題的解答。對于已經(jīng)掌握的知識，也可以直接跳過，或者選擇感興趣的內(nèi)容進(jìn)行閱讀。
本書是以美的集團(tuán)股份有限公司、深圳長城開發(fā)科技股份有限公司、深圳億利達(dá)商業(yè)設(shè)備有限公司和某大型軍工企業(yè)等單位的管理流程和方案為藍(lán)本編撰而成，具有很強(qiáng)的實(shí)用性。在本書編寫過程中，我們還深入深圳富代瑞科技公司、深圳雙通電子廠等中小企業(yè)進(jìn)行了實(shí)地考察和討論，對于他們的大力支持，表示衷心感謝！
本書主要由楊劍和水藏璽編著，在編寫過程中，劉志堅(jiān)、王波、趙曉東、許艷紅、黃英、蔣春艷、胡俊睿、吳平新、邱昌輝、賀小電、張艷旗、金曉嵐、戴美亞等同志也參與了部分工作，在此表示衷心的感謝！
相信本書對戰(zhàn)斗在企業(yè)一線的廣大班組長或希望成為班組長的骨干員工，都是一本很實(shí)用的讀物。如果您在閱讀中有什么問題或心得體會，歡迎與我們聯(lián)系。我們的聯(lián)系郵箱是：hhhyyy2004888@163.com。
楊 劍
2016年10月
楊劍，清華大學(xué)規(guī)劃設(shè)計(jì)研究院深圳出版策劃中心，副經(jīng)理，楊劍，高級職業(yè)經(jīng)理人，1991年畢業(yè)于中央民族大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理系，原為國家公務(wù)員，在國企任過廠長。1997年6月至2001年4月就職于深圳綜合開發(fā)研究院CDI策劃中心，任總編助理。2001年5月至2003年8月就職于中資出版社（香港），任策劃總監(jiān)。2003年9月至2005年12月就職于金融聯(lián)集團(tuán)華盈恒信咨詢公司，任出版部經(jīng)理。2007年1月至2010年6月就職于深圳普方管理咨詢有限公司，任出版部經(jīng)理兼總編輯。 著有《班組長工作手冊》、《班組長現(xiàn)場管理》、《班組長人員管理》等圖書，其中《班組長現(xiàn)場管理》為中國書刊行業(yè)協(xié)會“全行業(yè)品種”、中國制造業(yè)企業(yè)班組長培訓(xùn)特別推薦用書，三次再版，印刷多次。
第一章 認(rèn)清自己的角色與職責(zé) 1
第一節(jié) 班組長在職場中的定位1
一、班組長的職場網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)1
二、班組長的職場角色2
第二節(jié) 班組長的工作職責(zé)2
一、班組長的工作職能2
二、所有班組長的通用性職責(zé)4
三、生產(chǎn)車間班組長的職責(zé)5
四、質(zhì)管班組長的職責(zé)8
五、維修班組長的職責(zé)9
第二章 必須掌握的5個管理工具10
第一節(jié) 5S 管理 10
一、什么是5S 管理 10
二、5S 活動有哪些作用 11
三、5S 活動應(yīng)遵循哪些原則12
四、如何在班組具體實(shí)施5S 管理 13
第二節(jié) 目視管理 15
一、什么是目視管理15
二、目視管理的實(shí)施方式 15
三、目視管理的實(shí)施手段16
四、班組常用目視管理方法 18
第三節(jié) 看板管理 19
一、什么是看板管理 19
二、現(xiàn)場看板的種類 20
三、各類看板的使用方法21
四、班組看板管理主要項(xiàng)目22
第四節(jié) 六西格瑪管理 23
一、什么是六西格瑪（6σ）23
二、6σ管理的執(zhí)行成員 24
三、6σ管理的實(shí)施方法25
第五節(jié) PDCA 循環(huán) 26
一、什么是PDCA 循環(huán) 26
二、PDCA 循環(huán)的特點(diǎn) 26
三、PDCA 循環(huán)的實(shí)施步驟和方法 27
四、PDCA 的綜合應(yīng)用 28
第三章 有效管理來源于個人權(quán)威31
第一節(jié) 目標(biāo)明確 31
一、明確目標(biāo) 31
二、準(zhǔn)確命令 32
第二節(jié) 知人善用 33
一、知人善用，發(fā)揮成員才能33
二、培養(yǎng)下屬，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量 34
三、加強(qiáng)管理，提高績效 35
第三節(jié) 辦事公道 37
一、學(xué)會做人 37
二、辦事公道 38
三、分享榮譽(yù) 38
第四節(jié) 關(guān)心部下 39
一、關(guān)心員工 39
二、及時指導(dǎo) 40
三、善待班組成員 42
第五節(jié) 形成自己的管理風(fēng)格 44
一、班組長管理風(fēng)格的2 個大類 44
二、班組長管理風(fēng)格的6 個小類44
第四章 必須精通的5 種管理方法48
第一節(jié) 目標(biāo)管理法 48
一、什么是目標(biāo)管理 48
二、目標(biāo)管理有何特點(diǎn) 49
三、如何構(gòu)建目標(biāo)管理體系50
四、班組目標(biāo)如何落實(shí)51
第二節(jié) 班組會議法 53
一、班會有什么作用 53
二、如何開好班會 54
三、如何召開班前會 55
四、如何召開班后會 58
第三節(jié) 5W2H 法 58
一、什么是5W2H 管理法 58
二、如何應(yīng)用5W2H 管理法60
第四節(jié) 8D 問題求解法 63
一、什么是8D 問題求解法63
二、8D 求解法的操作流程 65
三、8D 求解法如何具體實(shí)施65
第五節(jié) 標(biāo)準(zhǔn)化維持法（SDCA） 66
一、什么是標(biāo)準(zhǔn)化維持（SDCA）66
二、標(biāo)準(zhǔn)化的目的和要求68
三、SDCA 活動可以達(dá)到哪些效果 69
四、SDCA 活動有哪些工作步驟70
第五章 必須遵循的5 項(xiàng)工作原則71
第一節(jié) 制度管理 71
一、班組管理需要哪些制度71
二、建立制度管理有哪些方法72
三、班組如何實(shí)施和貫徹管理制度73
第二節(jié) 注重細(xì)節(jié) 75
一、樹立管理無小事意識 75
二、認(rèn)真實(shí)踐“管理無小事”76
三、注重上下班時的關(guān)鍵時點(diǎn)76
第三節(jié) 講究技巧 77
一、了解組員對你有什么期望77
二、有效調(diào)控成員之間的紛爭 78
三、正確處理方方面面的人際關(guān)系80
四、及時化解工作中的各類難題 81
第四節(jié) 講求效率 85
一、確定優(yōu)先順序 85
二、科學(xué)分配時間86
三、做到“日事日畢” 88
四、善用時間管理工具89
第五節(jié) 分工合作 90
一、班組如何有效分工90
二、副班組長如何配合班組長工作 91
三、如何加強(qiáng)班組成員的合作 92
第六章 必須懂得制訂科學(xué)的工作計(jì)劃95
第一節(jié) 做好計(jì)劃，保證生產(chǎn) 95
一、班組生產(chǎn)計(jì)劃編制的原則與流程95
二、計(jì)劃生產(chǎn)型企業(yè)如何編制生產(chǎn)計(jì)劃 97
三、訂單型企業(yè)如何編制生產(chǎn)計(jì)劃 103
四、如何安排緊急生產(chǎn)任務(wù)107
五、計(jì)劃延誤時如何處理108
第二節(jié) 控制生產(chǎn)過程，防止交貨期延誤109
一、如何控制好生產(chǎn)流水線 109
二、生產(chǎn)瓶頸如何預(yù)防與解決111
三、縮短交貨期有何方法 114
四、交貨期延誤怎么處理 115
五、如何進(jìn)行生產(chǎn)進(jìn)度控制117
第三節(jié) 提高生產(chǎn)效率，防止“窩工” 120
一、如何制訂標(biāo)準(zhǔn)時間 120
二、推廣應(yīng)用高效率生產(chǎn)方式 123
三、如何防止“窩工” 124
四、如何改善生產(chǎn)效率 126
第七章 必須精通技術(shù)流程 131
第一節(jié) 精通技術(shù)和流程131
一、技能過硬，才能服人131
二、積極參加技術(shù)培訓(xùn)132
三、識讀生產(chǎn)工藝流程圖133
四、懂得生產(chǎn)技術(shù)工藝管理135
第二節(jié) 積極參與技術(shù)改造136
一、如何進(jìn)行新產(chǎn)品試制136
二、怎樣確認(rèn)首件產(chǎn)品137
三、怎么管理樣板 138
四、如何進(jìn)行新產(chǎn)品投產(chǎn) 139
五、如何推進(jìn)技術(shù)合理化建議工作141
第八章 如何提升個人與團(tuán)隊(duì)素質(zhì)143
第一節(jié) 了解自己的個人素質(zhì)143
一、班組長需要哪些管理能力143
二、班組長需要哪些專業(yè)能力145
三、班組長需要什么樣的溝通能力146
四、班組長如何測評自己的能力 154
第二節(jié) 自我塑造，不斷提升158
一、努力學(xué)習(xí)，時時充電158
二、培養(yǎng)能力，自我塑造160
三、如何提高自己的情商163
四、如何提升自我管理能力165
五、如何提高職業(yè)綜合素質(zhì)168
第三節(jié) 建立現(xiàn)代五型班組169
一、什么是“五型班組”169
二、如何建設(shè)“五型班組” 171
參考文獻(xiàn)174
二、班組長管理風(fēng)格的6個小類
影響組織成功主要有四個關(guān)鍵因素——個人素質(zhì)、職位素質(zhì)要求、管理風(fēng)格、組織氣氛。其中，組織氣氛對組織績效的影響程度達(dá)28%，而組織氣氛70%取決于管理者的管理風(fēng)格。
管理風(fēng)格有以下幾種，班組長必須清楚自己的管理風(fēng)格是屬于哪一種類型或者根據(jù)自己的班組狀況，確定適合的管理風(fēng)格。
1.強(qiáng)制型
（1）強(qiáng)制型的首要目標(biāo)。要求下屬立即服從。
（2）強(qiáng)制型的行為特點(diǎn)
①不斷地下命令告訴下屬做什么；
②一旦下達(dá)命令，希望下屬立即服從，并嚴(yán)格控制；
③當(dāng)下屬出現(xiàn)錯誤，會指責(zé)下屬；
④施加壓力，而不是獎勵。
（3）強(qiáng)制型適用情形
①應(yīng)用于簡單明確的任務(wù)；
②危機(jī)情況下，下屬需清晰指令且上司比下屬知道的多；
③如違背命令將導(dǎo)致嚴(yán)重后果，或當(dāng)其他所有管理手段都失效而只有改進(jìn)或開除兩種選擇的時候。
（4）強(qiáng)制型不適用情形
①當(dāng)任務(wù)比較復(fù)雜，強(qiáng)制可能會帶來反叛；
②過長時間使用此法，下屬得不到發(fā)展而趨于反抗、消極怠工或離職；
③對高素質(zhì)員工不適用。
2.權(quán)威型
（1）權(quán)威型的首要目標(biāo)。為員工提供長遠(yuǎn)目標(biāo)和愿景。
（2）權(quán)威型的行為特點(diǎn)
①將自己的期望、目標(biāo)、壓力、愿景告訴下屬，下屬按照上司的期望去具體描繪。
②管理者全力支持、幫助下屬達(dá)成目標(biāo)。
（3）權(quán)威型適用情形
①當(dāng)需要一個新的愿景或清晰的目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)時；
②當(dāng)他人認(rèn)為經(jīng)理本人為“專家”或“權(quán)威”時；
③當(dāng)新員工有賴于班組長主動指導(dǎo)時。
（4）權(quán)威型不適用情形
①當(dāng)管理者不可信或用于經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，他們也許懂得更多；
②自我管理的工作團(tuán)隊(duì)及民主型決策。
3.教練型
（1）教練型的首要目標(biāo)。對員工有長期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)。
（2）教練型的行為特點(diǎn)
①根據(jù)員工個人期望，幫助他們確認(rèn)自身的優(yōu)勢和劣勢；
②鼓勵員工建立長期的發(fā)展目標(biāo)；
③在發(fā)展過程中就管理者和員工的角色與員工達(dá)成共識；
④提供不斷的指導(dǎo)，解決根本性的原理和規(guī)則，并給予有利于員工發(fā)展的反饋；
⑤為長遠(yuǎn)的發(fā)展建立階段性的標(biāo)準(zhǔn)。
（3）教練型適用情形
①當(dāng)員工承認(rèn)其目前績效水平與理想績效水平存在差異時；
②當(dāng)員工被激發(fā)去主動工作、創(chuàng)新，并尋求職業(yè)發(fā)展時。
（4）此型不適用情形
①當(dāng)管理者缺乏專業(yè)知識時；
②當(dāng)員工需要很多指導(dǎo)和反饋時；
③當(dāng)危急情況時。
4.親和型
（1）親和型的首要目標(biāo)。在員工之間及管理者與員工之間建立和諧的關(guān)系。
（2）親和型的行為特點(diǎn)
①關(guān)注在同事之間促進(jìn)友好的關(guān)系；
②關(guān)注滿足員工的情緒要求而不注重工作任務(wù)；
③注重和關(guān)心員工各方面的需求，并努力使員工“高興”，如在工作安全、附加福利、平衡家庭與工作等方面；
④不放過正向反饋的機(jī)會，并避免與績效有關(guān)的沖突；
⑤獎勵下屬時將個人特點(diǎn)與工作績效同等對待。
（3）親和型適用情形
①當(dāng)權(quán)威、民主、教練型并用時，特別是管理者的影響動機(jī)過親和動機(jī)時；
②當(dāng)員工績效表現(xiàn)適度且進(jìn)行例行工作時；
③當(dāng)提供個人幫助時，例如，咨詢；
④當(dāng)不同類型的、有沖突的人組成團(tuán)隊(duì)時。
（4）親和型不適用情形
①當(dāng)員工績效不佳需要指導(dǎo)性反饋來糾正時；
②當(dāng)處于危急或復(fù)雜情況時需要清晰的方向和控制；
③當(dāng)員工是任務(wù)導(dǎo)向且對管理者建立友誼不感興趣時。
5.指標(biāo)型
（1）指標(biāo)型的首要目標(biāo)。追求卓越、高標(biāo)準(zhǔn)。
（2）指標(biāo)型的行為特點(diǎn)
①樹立榜樣；有高標(biāo)準(zhǔn)并期望他人能了解樹立榜樣的原則；
②擔(dān)心委派任務(wù)后，別人不能以高標(biāo)準(zhǔn)來完成；一旦發(fā)現(xiàn)高績效不能實(shí)現(xiàn)時不再讓他人干，轉(zhuǎn)而自己做；
③不同情績效表現(xiàn)差的人；
④當(dāng)員工有困難尋求幫助時，對其緊急施予援手或給予詳細(xì)的任務(wù)指導(dǎo)，而無助于員工的進(jìn)步；
⑤只有會影響緊急任務(wù)時，才與他人協(xié)調(diào)。
（3）指標(biāo)型適用情形
①當(dāng)員工被很好激勵、有能力、并了解自己的工作，而不需要指導(dǎo)和協(xié)調(diào)時；
②當(dāng)要求盡快出成果時；當(dāng)培養(yǎng)與管理者相似的員工時。
（4）指標(biāo)型不適用情形
①當(dāng)管理者不能事必躬親時；
②當(dāng)員工需要發(fā)展、培養(yǎng)時。
6.民主型
（1）民主型的首要目標(biāo)。在員工之間建立默契，并產(chǎn)生新的思想。
（2）民主型的行為特點(diǎn)
①確信員工有能力為自己和組織找到合適的發(fā)展方向；
②讓員工參與對其工作有影響的決定；
③一致通過決定；
④經(jīng)常召集會議聽取員工意見；
⑤對積極的績效進(jìn)行獎勵，很少給予消極反饋或懲罰。
（3）民主型適用情形
①當(dāng)員工是有能力的；
②當(dāng)員工必須進(jìn)行合作時；
③當(dāng)班組長自己也不清楚途徑或方向，而其下屬能力較強(qiáng)，并且下屬的想法可能更優(yōu)于班組長；
（4）民主型不適用情形
①危急關(guān)頭，沒有時間開會；
②員工能力不強(qiáng)，缺少相關(guān)信息，需要嚴(yán)格監(jiān)控。
書單推薦
