第一部分
　　成長與創(chuàng)新
　　企業(yè)的初始邏輯和終極目標有兩個：一個是活下去，另一個是長大。活下去不容易，長大更不容易。企業(yè)活下去與長大靠什么？不是靠政策，不是靠環(huán)境，也不是靠運氣，更不是靠愿望—哲人言：通往地獄的道路是由美好的愿望組成的；市場經濟不相信眼淚，也不同情弱者。市場經濟的普世邏輯永遠是優(yōu)勝劣汰，適者生存，物競天擇。在企業(yè)的叢林里，在一定的時空里，能夠容納的企業(yè)數(shù)量是有限的。一家企業(yè)生存下來，就會威脅到其他企業(yè)的生存；一家企業(yè)長大了，就會擠壓其他企業(yè)的生存空間，進而使得某些企業(yè)出局。企業(yè)猶如森林里的一顆種子，一旦落地，就必須本能地扎根，持續(xù)地吸收大地的營養(yǎng)與水分，然后拼命地向上生長，不斷吸納陽光與雨露，以獲取自己的生存空間，這樣它才能在叢林里活下去，長大。
　　26年前，華為就像一粒渺小的種子，植根于貧瘠的土壤，幾經風吹雨打，幾番生死存亡，終于活了下來，成長了起來�；厥走^去，華為活得并不瀟灑，但畢竟沒有夭折；華為已經是一棵大樹，但還沒有參天；在勝王敗寇的價值體系下，人們更愿意關注或褒揚所謂的“華為奇跡”，并持續(xù)地將其強化為企業(yè)神話。但是，對于管理學和管理實踐來講，更重要的在于，探尋華為持續(xù)成長背后的成長基因，研究華為持續(xù)成長過程的內在邏輯，分析華為持續(xù)成長過程中的管理哲學。因為，這不僅對中國企業(yè)的未來成長有所裨益，對華為未來的成長也更有價值。
　　華為沒有秘密，任正非沒有密碼
　　一
　　1988年，作為集體轉業(yè)基建工程兵的任正非脫下了軍裝，為了滿足女兒離開窮山溝的愿望，來到南國的深圳創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立了深圳華為技術有限公司。當時，他們的資源太“有限”了—2.4萬元錢，七八個人，沒有技術，沒有產品，沒有市場，沒有客戶，有的只是滿腔的熱血、激情和沖動。因為無知，他們選擇了競爭激烈的通信領域；因為沒有可依賴的資源，他們選擇了自我創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)階段的華為很弱小，弱小到可以被省略，沉沒于深圳600多家通信企業(yè)之中。創(chuàng)業(yè)階段的任正非一定很迷茫，華為的路在何方？華為的未來在哪里？華為之夢能否實現(xiàn)？他們在“七國八制”的夾縫中尋找著生存空間，探尋著公司的生存價值和存在理由。
　　經過了20多年，借著中國改革開放的大好時機，任正非領導的華為公司經過艱苦奮斗，在屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)中搏殺，今天已成為中國企業(yè)界的翹楚，成為中國制造的楷模、典范和標桿。在激烈的市場競爭中，華為已脫穎而出，成為國內知名的電信制造商，加入“巨大中華”的行列，而且讓其排列順序按規(guī)模顛倒過來，改變了世界通信制造業(yè)的競爭格局。
　　在今天，華為已經擁有近9萬名員工，2007年銷售額達到125.7億美元，超越北電，進入全球通信設備制造業(yè)前五強。2008年，華為銷售額達到233億美元。
　　對于華為和任正非，國內學界和企業(yè)界給予了很多關注，它們從不同角度探討不可復制的“華為現(xiàn)象”和創(chuàng)造這一現(xiàn)象的企業(yè)家，供中國企業(yè)學習，而實際上，這往往徒勞無益。華為沒有秘密，任正非沒有密碼。倒是有幾組數(shù)字值得中國的企業(yè)和企業(yè)家們深思：
　　至少在10年前，任正非就將“我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例”寫進了《華為公司基本法》（以下簡稱《基本法》）。2007年，華為以1 365件專利申請數(shù)躍居世界總排名的第四位，緊跟在松下、飛利浦和西門子之后，成為擁有專利數(shù)最多的中國企業(yè)；華為的銷售收入中，有72%來自國際市場，2008年，這一比例繼續(xù)擴大。
　　在今天，任正非領導的華為已經成為一種現(xiàn)象，甚至連華為的競爭對手（華為內部稱為“友商”）都無法否認這樣一個事實：華為的影響力已經不容忽視，它已經成為改變世界通信領域競爭格局的重要力量。
　　華為的崛起，是外國跨國公司的災難。
　　—英國《經濟學家》
　　華為公司對網絡市場的長期影響就像豐田和本田兩家公司對汽車行業(yè)的影響那樣。
　　—《商業(yè)周刊》
　　中國的華為正在改寫全球電信業(yè)的生存規(guī)則。
　　—《金融時報》
　　這家公司已重復當年思科、愛立信卓著的全球化大公司的歷程，如今這些電信巨頭已把華為視為“最危險”的競爭對手。
　　—《時代周刊》
　　在今后幾年里，思科將只有一個競爭對手，就是華為。
　　—思科CEO錢伯斯
　　任正非的故事如果放在美國的話，那也是一個令人驚異的成功者的故事。
　　—3Com公司前CEO布魯斯·格萊夫林
　　國內的學者和企業(yè)家給予了任正非及其領導下的華為以高度的評價，其中不乏諸多溢美之詞。但我們更重視國外媒體和企業(yè)家的評價，因為一家公司和一個企業(yè)家如果能得到國外同行的褒揚，才足以說明他真正贏得了尊重。而在中國，能讓國外同行和對手尊重的企業(yè)和企業(yè)家并不多，在國外被尊重是比偉大更高級的評語。
　　任正非和華為的未來還會像以往一樣，充滿艱辛與坎坷，歷經磨難，但對于經歷過“IT（信息技術）嚴冬”并曾到經受了十余年“嚴冬”的日本取過經的企業(yè)家來講，任正非一定會從容淡定地應對；對于一家以活下去為目標的“怕死”的企業(yè)來講，華為一定會好好地活著。
　　至于許多人關注的華為是否會上市，任正非一直沒有表明態(tài)度，因為他對資本市場有著深刻的理解，對此保持高度的審慎和敬畏。當看到一家家高揚資本運作大旗，最終被資本運作得滿地找牙的企業(yè)時，我們能夠理解任正非的良苦用心。筆者倒不希望華為在短期內上市，一家非上市的、中國的、民營的、高科技的企業(yè)（而不是“集團”），如果能早日成為世界級企業(yè)，或許更有非典型意義。至于華為的接班人問題，任正非并沒有回避，其實早在十幾年前，他就深思熟慮過這個問題，并在《基本法》第一百○二條中進行了明文規(guī)定。筆者認為，選擇接班人并不重要，重要的在于締造企業(yè)優(yōu)秀接班人的生成機制。華為的問題不是人選太少，而是可選擇的人太多。
　　二
　　在探究華為成功的同時，我們不能不關注其領導人。成功的企業(yè)背后或前面，必定有一位成功的企業(yè)家，華為也不例外。
　　可以說，任正非具備了企業(yè)領袖所共有的天賦、素質和能力。
　　十余年的軍旅生涯，給予他的是堅毅、果敢、堅韌、謙恭、責任、執(zhí)行、務實、使命、奉獻、信仰、自律、敬畏、開放和合作。
　　20多年的華為管理實踐，給予他的是對商業(yè)規(guī)律與商業(yè)模式的領悟，對企業(yè)運作與成長規(guī)律的深刻思考，對公司內外部環(huán)境變化的敏銳感知，對國內外市場與行業(yè)發(fā)展的正確判斷，對客戶需求及其變化的準確把握。
　　20多年管理華為的實踐，使任正非通過系統(tǒng)的思考和梳理，不斷地提出自己的假設，持續(xù)地驗證這些假設，并形成了自己的管理哲學和管理理念：堅守均衡、灰色和妥協(xié)，關注大勢、方向和節(jié)奏，堅持不斷地進行自我批判，信守在商言商和實事求是，追求無為而治，崇尚天道酬勤和艱苦奮斗，堅信“從泥坑里爬起來的人就是圣人”“是太陽總會升起的”“燒不死的鳥是鳳凰”。
　　幾十年跌宕起伏的人生苦難，給予他的是對人生的頓悟，對人性的深刻把握，對生活和生命的熱忱，對事業(yè)的執(zhí)著與偏執(zhí)，對利益相關者的誠信，對家人和員工的關愛，對自己的持續(xù)不斷的自我批判。
　　幾十年孜孜不倦的學習與領悟，給予他的是不斷地進步、成長和提升。筆者曾在一篇短文中寫道：他是“華為公司進步最快的人”，其成功之道是“讀萬卷書，行萬里路，干一件事”。看《莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)》，他悟出的是中層不決策；看《野戰(zhàn)排》，他悟出的是不同領導者對于團隊的影響；看《漢武大帝》，他思考的是如何看待個人的榮辱；看《千手觀音》和《可可西里》，他詮釋了華為文化的內涵；聽《北國之春》和《喀秋莎》，他想到的是“我們每一個人的成功，都來自親人的無私奉獻，我們生活、工作和事業(yè)的原動力，首先來自媽媽御寒的冬衣，來自沉默寡言的父兄，故鄉(xiāng)的水車、小屋、獨木橋，還有曾經愛過你但已分別的姑娘……”
　　作為企業(yè)領袖，任正非的上述特質來自其所領導與管理的公司與事業(yè)；而他所管理的華為公司的成長，又反證了其作為企業(yè)領袖的巨大影響力。如果說，管理學是人們對企業(yè)成功實踐的總結，那么企業(yè)領袖則是以其巨大的影響力來造就企業(yè)的成功實踐。
　　在任正非的領導下，華為公司成為中國高科技企業(yè)成長的領先者。其標桿意義在于，探索出一條在中國發(fā)展與管理高科技企業(yè)的道路，這條路因之由混沌變得清晰。
　　在任正非的領導下，華為成功地探索出在中國如何管理與運營國際化的大公司，探索出既有中國特色又與國際接軌的商業(yè)模式、經營模式、營運流程、內在機制和管理體系，并創(chuàng)造性地解決了國際先進企業(yè)管理模式如何在中國成功落地的課題，實現(xiàn)了國外先進管理體系的中國化。
　　在任正非的領導下，華為成功地探索出了IT企業(yè)的治理結構、企業(yè)價值觀體系、戰(zhàn)略管理體系、研發(fā)管理體系、市場營銷體系、干部管理體系、人力資源管理體系、財務管控體系、供應鏈體系等。
　　在任正非的領導下，華為成功地完成了由“活下去”到“走出去”，再到“走上去”的驚險一跳。它依靠獨特的國際化戰(zhàn)略，改變行業(yè)競爭格局，讓競爭對手由“忽視”華為，到“平視”華為，再到“重視”華為。
　　在任正非的領導下，華為成功地探索出了一個有特色地管理知識型員工、激勵與約束知識型員工、回報知識型員工、分享知識的管理平臺，實現(xiàn)了知識資本化和資本知識化的成功結合，體現(xiàn)了知識的價值，開發(fā)了知識的潛力，提高了知識工作者的效率。
　　在任正非的領導下，《基本法》成為改革開放以來第一部企業(yè)憲章，不僅引領了中國企業(yè)對企業(yè)文化建設的實踐，而且其企業(yè)文化建設實踐也為中國企業(yè)所效仿。
　　三
　　在外界面前，任正非似乎很神秘：他不接受記者采訪，不在電視臺露面，不出席各種峰會�！吨袊�企業(yè)家》雜志社社長劉東華認為：“任正非幾乎是中國最有靜氣和最有定力的一個企業(yè)家。”
　　其實，任正非并不神秘，他的解釋是：“我為什么不見媒體，我有自知之明。見媒體說什么？說好，恐怕言過其實；說不好，別人又不相信，甚至還認為虛偽。只好不見為好，因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺點并不比優(yōu)點少。這并不是所謂的刻意低調，外界總喜歡將成績扣到一個人頭上，不然不生動，以虛擬的方法塑造一個虛化的人�！�
　　“我不認為自己像外界傳說的那樣有影響力，但是很敬業(yè)、無私、能團結人。這些年，華為有一點兒成績，是全體員工的團結努力，以及在核心管理團隊的集體領導下取得的。只是整個管理團隊也很謙虛，于是就把一些虛榮虛擬地加到了我的頭上，其實難副�！�
　　在華為公司內部，任正非也很低調，但并不神秘。他是個性情中人，有個性，有喜怒哀樂，有兒女情長；他沒有專車，沒有專職司機，沒有專門的餐廳，每天按時駕私車上班，邊開車邊聽40分鐘的外語；身患多種疾病，但去國內外出差卻很少帶秘書，周末自己拖著行李箱、抱著書在世界各地機場出沒；自掏腰包買公司的手機；自簽文件對自己的失誤進行懲罰；自動申請降薪；自我稀釋股份，讓公司85%的員工持股；自愿申請買斷工齡，將“001”的工號變成10萬多號；自稱“有病的老頭子”；他曾失敗過，痛苦過，憂郁過，也曾被妖魔化過。這才是一個真實的企業(yè)家。
　　俗話說：言為心聲，聞其言，知其人�；蛟S我們可以從任正非的講話中對他的為人略窺一二。
　　在刻意或者無意保持低調的同時，任正非以自己的思考、理性、智慧和勤奮，不斷地讓中國企業(yè)界分享著他的思考，《華為的紅旗到底能打多久》《華為的冬天》《北國之春》《華為公司的核心價值觀》《在理性與平和中發(fā)展》等都成為許多中國企業(yè)的管理讀本，其中有許多名言都被傳頌。
　　“因為優(yōu)秀，所以死亡。勵志創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)難，知難不難。高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存�！�
　　“什么叫成功？是像日本企業(yè)那樣，經九死一生依舊能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長�！�
　　“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感�！�
　　“先僵化，后優(yōu)化，再固化�！�
　　“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵�！�
　　2008年，任正非榮膺“2008年度25位最具影響力的企業(yè)領袖”終身成就獎。這一殊榮來得雖然有點兒遲，卻是眾望所歸。企業(yè)領袖的核心是影響力，任正非以自己沉默的力量，影響了華為公司，影響了中國的企業(yè)和企業(yè)家，也影響了全球的通信行業(yè)。我們有理由向他表示敬意并獻禮，他也有資格享受這份嘉獎。
　　但是，以筆者對他的了解，任正非一如既往地又要使主辦單位小小地尷尬一下—他肯定不會出席頒獎大會。
　　但有一點是肯定的，任正非會對他的員工講：“我在技術上、管理上、財務上，基本上是個半明白人，處在邊學習、邊實踐的狀態(tài)，因此，我必須，也只能謙虛地團結一群人，發(fā)揮集體管理的作用，推動企業(yè)的發(fā)展。我是一個很普通的人，即使有一點兒影響力，也僅僅在華為內部�！薄皩τ谕饨绾兔襟w的各種議論，大家不要太在乎，還是好好地努力工作。我也一樣，也不會背上包袱的，也會像你們一樣活潑、輕松、記性不好的。我還會繼續(xù)為公司的未來而努力工作的。”
　　筆者認為，這些話可以作為任正非的獲獎感言。
　　華為沒有秘密：這是一個因艱苦奮斗而成長起來的公司；任正非沒有密碼：這是一位因艱苦奮斗而成就的企業(yè)家。
　�。ū疚脑�載于《中國企業(yè)家》雜志2008年第23期，應邀為任正非榮膺“2008年度25位最具影響力的企業(yè)領袖”終身成就獎而寫，發(fā)表時有改動）
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