前　言
黨的二十大報告提出，“必須堅持守正創(chuàng)新”“創(chuàng)新才能把握時代、引領(lǐng)時代”。創(chuàng)新的時代需要創(chuàng)新的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展由原來的要素驅(qū)動和投資驅(qū)動變成創(chuàng)新驅(qū)動，當(dāng)創(chuàng)新與運(yùn)營一起成為企業(yè)活動的重要組成部分，企業(yè)原來那種適應(yīng)常規(guī)運(yùn)營的治理架構(gòu)和管理模式就需要重構(gòu)和更新，創(chuàng)新驅(qū)動的轉(zhuǎn)型和變革正逐漸成為我國企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的主題。如何打造一家創(chuàng)新型企業(yè)成為擺在企業(yè)管理者面前不可回避的現(xiàn)實挑戰(zhàn)。對快速成長的初創(chuàng)企業(yè)來說也是如此，如何將初創(chuàng)期的創(chuàng)新經(jīng)驗和激情變成企業(yè)長期可持續(xù)成長的不竭動力和發(fā)展基因，成為創(chuàng)業(yè)者走向企業(yè)管理者的最大考驗之一。
本書試圖從企業(yè)創(chuàng)新治理和創(chuàng)新管理的角度出發(fā)，探索企業(yè)可持續(xù)創(chuàng)新的實踐途徑，而啟動企業(yè)成功創(chuàng)新的那把鑰匙就是培養(yǎng)自己的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者。
創(chuàng)新是個挑戰(zhàn)常規(guī)、突破現(xiàn)狀的叛逆行為。如果說個人的發(fā)明創(chuàng)造可以依賴諸如逆向思維、敏銳洞察力和聰明才智等，那么打造創(chuàng)新型企業(yè)和推動企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新則是個相當(dāng)復(fù)雜的任務(wù)，其本質(zhì)就是一種組織變革和轉(zhuǎn)型，牽涉到企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、文化機(jī)制、資源投入等公司層面要素的轉(zhuǎn)變，而這不是公司中下層或者個體創(chuàng)新者可以做到的，這必須由公司最高管理層直接參與和領(lǐng)導(dǎo)。無論是自上而下的創(chuàng)新戰(zhàn)略落地，還是自下而上的創(chuàng)新活力激發(fā)，都需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力和滿足創(chuàng)新需要的環(huán)境氛圍與平臺，這背后需要一批懂創(chuàng)新、會創(chuàng)新的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者來創(chuàng)造和支撐。對此，國際上的創(chuàng)新領(lǐng)先組織的做法就是專門設(shè)置自己的高級創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者———首席創(chuàng)新官（ＣｈｉｅｆＩｎｎｏｖａｔｉｏｎＯｆｆｉｃｅｒ，簡稱ＣＩｎＯ或ＣＩＮＯ），比如帝斯曼、ＩＢＭ、可口可樂、空客、美國航空航天局、ＡＭＤ、贏創(chuàng)、大都會人壽，以及中國的平安保險、海航集團(tuán)等公司或機(jī)構(gòu)。而有些優(yōu)秀的創(chuàng)新企業(yè)更是直接讓自己的ＣＥＯ或最高領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)起這個神圣的角色，比如蘋果、谷歌、寶潔等杰出的創(chuàng)新公司，以及國內(nèi)的海爾、華為等創(chuàng)新領(lǐng)先企業(yè)，它們成功創(chuàng)新的背后都有強(qiáng)勢的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，比如喬布斯、埃里克·施密特、雷富禮、張瑞敏和任正非等，他們發(fā)揮著巨大的引領(lǐng)和推動作用。當(dāng)然還有更多的企業(yè)是把首席創(chuàng)新官的職責(zé)賦予高級（創(chuàng)新）副總裁、首席技術(shù)官、首席設(shè)計官等某個人或某些人。但無論具體什么形式或名稱，這代表著首席創(chuàng)新官這個角色或其代表的職責(zé)對于創(chuàng)新型企業(yè)來說具有越來越重要的意義，更多的企業(yè)開始選擇由他們負(fù)責(zé)推動和引領(lǐng)公司的創(chuàng)新業(yè)務(wù)和創(chuàng)新能力發(fā)展。這些以首席創(chuàng)新官為代表的高級創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者就是本書要深入討論的主題。我們將揭示其中的規(guī)律、原則和方法，總結(jié)國內(nèi)外最佳實踐，為如何利用這種創(chuàng)新治理和創(chuàng)新管理模式推動企業(yè)可持續(xù)創(chuàng)新探索一條切實可行的途徑。
到底什么是首席創(chuàng)新官呢？首席創(chuàng)新官看起來好像是在原來復(fù)雜的官僚體系內(nèi)以創(chuàng)新的名義再插入一個光鮮的職位和頭銜，但其實遠(yuǎn)非如此。首席創(chuàng)新官是公司或組織的高級創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，其使命就是推動企業(yè)的創(chuàng)新活動持續(xù)發(fā)展，他們聚焦于公司的創(chuàng)新目標(biāo)和創(chuàng)新戰(zhàn)略、創(chuàng)新能力和創(chuàng)新執(zhí)行，以及創(chuàng)新文化和創(chuàng)新活力，其職責(zé)就是推動和促進(jìn)各種創(chuàng)新活動，激勵創(chuàng)新思想，發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會，對它們進(jìn)行義不容辭的支持和保護(hù)。他們不斷評估和提升公司創(chuàng)新效能，推動由單個和偶發(fā)的創(chuàng)新向系統(tǒng)化、可持續(xù)的組織或團(tuán)隊創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，從而確保企業(yè)或組織通過創(chuàng)新獲得更強(qiáng)的競爭力和實現(xiàn)持續(xù)成長。之所以稱為“首席官”，是因為他們不是一般的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，而是公司層面的，負(fù)責(zé)跨部門、跨領(lǐng)域的高級創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者。他們管理著公司的創(chuàng)新組合，監(jiān)督創(chuàng)新策略的貫徹甚至創(chuàng)新項目的執(zhí)行，他們致力于保護(hù)和鼓勵各種創(chuàng)新活動，優(yōu)化創(chuàng)新環(huán)境和氛圍，為創(chuàng)新提供能量和資源保障。
首席創(chuàng)新官代表一種卓有成效的創(chuàng)新治理模式。對于創(chuàng)新型企業(yè)來說，創(chuàng)新與日常運(yùn)營并駕齊驅(qū)，日常運(yùn)營創(chuàng)造利潤確保企業(yè)生存，創(chuàng)新創(chuàng)造新機(jī)會讓企業(yè)未來還能繼續(xù)生存。那么，企業(yè)的治理架構(gòu)也應(yīng)該與這兩大核心任務(wù)相適應(yīng)。因此，本書提出未來的治理架構(gòu)應(yīng)該是首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)下的首席運(yùn)營官與首席創(chuàng)新官各司其職。當(dāng)然，這是一種理想化的概念模型，還需考慮企業(yè)實際情況和創(chuàng)新發(fā)展階段。因此，我們更愿意把首席創(chuàng)新官看作是全面負(fù)責(zé)創(chuàng)新管理或領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)和角色�，F(xiàn)實中有的企業(yè)可能專門設(shè)置首席創(chuàng)新官一職，也可能是將這種職責(zé)或角色全部或部分賦予某個高級管理者，甚至是首席執(zhí)行官。前面提到的蘋果、海爾等公司其實就是把首席創(chuàng)新官的職責(zé)賦予其首席執(zhí)行官或者公司最高管理者，這其實是一種最優(yōu)狀態(tài)。富有挑戰(zhàn)性的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)如果能夠和公司或組織最高權(quán)力相結(jié)合，將有助于保護(hù)創(chuàng)新活動和破除障礙及阻力，只是現(xiàn)實中很多公司最高領(lǐng)導(dǎo)者不一定有足夠的精力專心投入這項挑戰(zhàn)性工作，而是從創(chuàng)新治理的角度專門委任一名專業(yè)的首席創(chuàng)新官。所以，本書更愿意以“首席創(chuàng)新官”這個名字代表這種創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)角色，而不是簡單稱為創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，或者僅作為首席執(zhí)行官的附加職能。
首席創(chuàng)新官更是企業(yè)創(chuàng)新管理的需要。創(chuàng)新需要適度的管理，而且創(chuàng)新管理非常具有挑戰(zhàn)性。創(chuàng)新是個從創(chuàng)意到商業(yè)化的復(fù)雜、漫長的鏈條，不僅環(huán)節(jié)多、環(huán)節(jié)之間特點各異，而且創(chuàng)新環(huán)節(jié)形式多樣、千差萬別。加上創(chuàng)新需要面對各種不確定性及其帶來的高風(fēng)險，如何有效管理創(chuàng)新和提升創(chuàng)新效益成為創(chuàng)新管理者的巨大挑戰(zhàn)。具體來說，創(chuàng)新不僅僅限于那種偶然的頭腦爆發(fā)或靈光一現(xiàn)，自下而上的自由創(chuàng)意活動固然不需要太多的控制和監(jiān)管，但其背后仍然需要各種創(chuàng)新資源、平臺和環(huán)境的支持，需要一定的創(chuàng)新目標(biāo)和業(yè)務(wù)約束，后續(xù)的創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)、測試以及商業(yè)化更需要多方協(xié)作溝通，需要各種技術(shù)資源和知識的導(dǎo)入，以及基于各種指標(biāo)的技術(shù)和商業(yè)評估等。尤其對于企業(yè)來說，創(chuàng)新已遠(yuǎn)非簡單一個或幾個項目，它更應(yīng)該以一種多部門協(xié)作的、系統(tǒng)化的組合方式持續(xù)推進(jìn)。因此，企業(yè)需要通過科學(xué)的創(chuàng)新管理來不斷優(yōu)化和提升創(chuàng)新能力，否則很快就會失去發(fā)展后勁。首席創(chuàng)新官就是要履行創(chuàng)新管理的職責(zé)，將創(chuàng)新作為一種投資，通過創(chuàng)新管理來實現(xiàn)創(chuàng)新效益最大化。
因此，我們說首席創(chuàng)新官已經(jīng)不是一個簡單的職務(wù)或頭銜，它代表企業(yè)將通過首席創(chuàng)新官這種創(chuàng)新治理模式來系統(tǒng)推動企業(yè)的創(chuàng)新工作，并通過有效的創(chuàng)新管理來不斷提升企業(yè)創(chuàng)新能力，實現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動的可持續(xù)成長。這種創(chuàng)新治理和管理模式對我國企業(yè)走向創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展道路或許更有借鑒意義。中國的大中型企業(yè)普遍面臨著創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)一方面體現(xiàn)在企業(yè)如何從原來以生產(chǎn)運(yùn)營模式為主的治理和管理模式向創(chuàng)新型企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變，尤其是很多企業(yè)還存在現(xiàn)代企業(yè)體制不健全、研發(fā)能力薄弱、管理水平落后、創(chuàng)新人才匱乏等不利條件，進(jìn)行創(chuàng)新就更有挑戰(zhàn)性；另一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者雖然渴望創(chuàng)新，但對創(chuàng)新規(guī)律掌握不夠，創(chuàng)新實踐與創(chuàng)新管理經(jīng)驗匱乏，加上創(chuàng)新本身就是個高風(fēng)險的復(fù)雜活動，在推動創(chuàng)新過程中就更加容易失敗，不利于持續(xù)創(chuàng)新。中國很多企業(yè)具有權(quán)威管理風(fēng)格，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者往往一言九鼎，如果他們能夠真正授權(quán)給一名或幾名專業(yè)的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，由他們承擔(dān)起首席創(chuàng)新官的職責(zé)，真正尊重和聽取其意見，并給予全力支持，將有利于公司范圍內(nèi)開展富有變革性的創(chuàng)新活動，打造一家真正的創(chuàng)新型企業(yè)。這些首席創(chuàng)新官為公司提供科學(xué)的創(chuàng)新咨詢建議，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)創(chuàng)新人才，調(diào)動更多創(chuàng)新資源，突破創(chuàng)新障礙，以更加有效的方式打造創(chuàng)新環(huán)境和保護(hù)創(chuàng)新（而不是指令式、形式化的創(chuàng)新），逐步培育企業(yè)的創(chuàng)新能力和創(chuàng)新文化。某種意義上可以說，引入首席創(chuàng)新官模式將成為我國企業(yè)走向創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的重要抓手。
正是基于以上理解，本書將圍繞首席創(chuàng)新官及其代表的職責(zé)和角色展開深入的研究，包括其背后的創(chuàng)新治理和創(chuàng)新管理等理論支撐，以及國內(nèi)外在這方面的實踐經(jīng)驗探索等，總結(jié)和發(fā)現(xiàn)其中的規(guī)律，對首席創(chuàng)新官這一角色的使命、職責(zé)、所需知識和技能等詳細(xì)展開。希望本書能真正為承擔(dān)或希望承擔(dān)該角色的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者提供一個學(xué)習(xí)和參考的知識和方法體系，為企業(yè)培養(yǎng)和引入首席創(chuàng)新官模式提供理論依據(jù)。
本書第一章從創(chuàng)新治理和創(chuàng)新管理的角度，結(jié)合當(dāng)前創(chuàng)新時代的需要，介紹了為什么需要首席創(chuàng)新官，其使命和主要職責(zé)是什么。而作為專業(yè)的創(chuàng)新管理者，首席創(chuàng)新官首先要懂創(chuàng)新，掌握創(chuàng)新的規(guī)律和原則，成為創(chuàng)新領(lǐng)域的專家。第二章對首席創(chuàng)新官需要掌握的基本知識做了概要介紹，希望能幫助讀者快速建立有關(guān)創(chuàng)新的知識基礎(chǔ)，清楚自己（企業(yè)）到底為什么創(chuàng)新，需要什么樣的創(chuàng)新。第三章至第八章，針對首席創(chuàng)新官負(fù)責(zé)的基本職責(zé)，從創(chuàng)新戰(zhàn)略制定、創(chuàng)意與機(jī)會開發(fā)、創(chuàng)新流程優(yōu)化、創(chuàng)新組織建設(shè)、開放式創(chuàng)新、創(chuàng)新使能要素構(gòu)建等方面分別做具體深入的介紹，幫助創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者解決做什么、如何做的問題。另外，首席創(chuàng)新官還應(yīng)該承擔(dān)起企業(yè)的整體創(chuàng)新能力建設(shè)，不斷評估和提升企業(yè)創(chuàng)新管理水平，為企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。因此，第九章介紹了創(chuàng)新管理體系以及創(chuàng)新管理成熟度等概念，并提供了創(chuàng)新管理成熟度評估模型，以及創(chuàng)新績效評價方法等，相對完整地提供了從創(chuàng)新管理評估到創(chuàng)新績效評價的方法與體系。首席創(chuàng)新官是個富有挑戰(zhàn)性的工作，它對承擔(dān)該角色的人要求很高，第十章就此提出首席創(chuàng)新官首先應(yīng)該具備三個關(guān)鍵素養(yǎng)，即卓越的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力、做堅定的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者和具備企業(yè)家精神。本書最后從創(chuàng)新實踐的角度介紹了首席創(chuàng)新官可能遇到的挑戰(zhàn)以及如何應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，包括公司層面和個人層面。第十一章進(jìn)一步收集整理了國內(nèi)外有關(guān)首席創(chuàng)新官的實踐經(jīng)驗總結(jié)，希望可以為從事該工作的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者提供更加直觀的經(jīng)驗借鑒。為方便讀者理解本書基本內(nèi)容或根據(jù)需要選擇閱讀，圖０－１給出本書的知識結(jié)構(gòu)簡圖作為參考。
　

圖0-1　本書知識結(jié)構(gòu)體系示意
但就像首席創(chuàng)新官是個新生事物一樣，本書有關(guān)首席創(chuàng)新官的知識體系開發(fā)工作也還只是一個開始。一方面限于首席創(chuàng)新官本身無論理論上還是實踐上都需要繼續(xù)深入的研究和探索，需要不斷的提煉和完善；另一方面限于本書作者的知識、經(jīng)驗和精力，短時間內(nèi)也無法以一個更加完整、完美的形式呈現(xiàn)給讀者。我們衷心期望與更多從事首席創(chuàng)新官研究與實踐的人士一起繼續(xù)探索和研討，逐步豐富和完善首席創(chuàng)新官知識體系。本書的撰寫力求理論與實踐的融合，既有系統(tǒng)的理論支撐和指引，也有實踐經(jīng)驗與方法