前言

調(diào)味品廠家發(fā)展離不開(kāi)經(jīng)銷商

十幾年來(lái)，國(guó)內(nèi)的經(jīng)銷商始終處于焦慮的狀態(tài)，即生意越來(lái)越難做，未來(lái)的發(fā)展之路到底在哪里？這種焦慮的存在源于外部環(huán)境的極大變化。2000年年初，令經(jīng)銷商感到焦慮的原因有兩個(gè)：其一，彼時(shí)不少?gòu)S家正在推行深度分銷，也就是切割經(jīng)銷商的地盤(pán)，剝奪其業(yè)務(wù)拓展及市場(chǎng)推廣的核心職能，令其成為單純的物流配送商，只能發(fā)揮資金、倉(cāng)儲(chǔ)、配送等基本職能，在這種局面之下，經(jīng)銷商的話語(yǔ)權(quán)大為削弱，所以不少經(jīng)銷商對(duì)于未來(lái)都非常焦慮和悲觀，擔(dān)心自己成為廠家的棋子，說(shuō)拋棄就拋棄。其二，2000年年初也是跨國(guó)零售商和大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)在中國(guó)市場(chǎng)突飛猛進(jìn)的時(shí)候，以家樂(lè)福、好又多為首的零售商風(fēng)光一時(shí)，利用全新的大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)掌握了消費(fèi)者的大型連鎖零售商，又使經(jīng)銷商雪上加霜，因?yàn)樗麄兺�往要求和廠家直接合作，以減少中間環(huán)節(jié)的成本，同時(shí)提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，而同意和經(jīng)銷商進(jìn)行合作的，也要其承擔(dān)大量的費(fèi)用和給予較長(zhǎng)的賬期。在此背景下，經(jīng)銷商可謂是一塊受氣的夾心面包，上有廠家深度分銷的施壓，下有大型零售商的盤(pán)剝，這未來(lái)的日子究竟該怎么過(guò)啊？

而2010年之后，經(jīng)銷商們面臨的境況發(fā)生了一些變化，但是其生存環(huán)境仍然形勢(shì)嚴(yán)峻。一方面，廠家實(shí)施的深度分銷開(kāi)始偃旗息鼓，剛開(kāi)始的時(shí)候還可以，時(shí)間一長(zhǎng)廠家就承受不了了，因?yàn)辇嫶蟮馁M(fèi)用開(kāi)支和管理成本令廠家難以享受到深度分銷帶來(lái)的邊際效應(yīng)，只好重新將業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的職能交還給經(jīng)銷商，自己只是對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行管理。不過(guò)，原先所實(shí)施的切割經(jīng)銷商地盤(pán)的做法并沒(méi)有取消，相反越演越烈，既然無(wú)法削弱經(jīng)銷商的職能，但是又需要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行精耕細(xì)作，怎么辦呢？只好不斷縮小其經(jīng)銷的區(qū)域范圍，使其能夠?qū)①Y源和精力集中在相對(duì)較小的市場(chǎng)范圍內(nèi)，從而達(dá)到廠家精耕細(xì)作的要求。這樣一來(lái)，經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)自然遇到了極大的挑戰(zhàn)，市場(chǎng)范圍縮小了，還要不斷實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，就只好增加人員和投入，并且承擔(dān)更大的壓力，即便能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，經(jīng)銷商也叫苦連天。另一方面電商在2010年以后上演了一場(chǎng)瘋狂時(shí)速，以天貓為首的電商平臺(tái)異軍突起，通過(guò)低價(jià)格和便利性，活生生地從實(shí)體商業(yè)手中搶奪走了一大塊奶酪，不但經(jīng)銷商的生意受到了極大影響，就連原先不可一世的大型連鎖零售商也非常狼狽，大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)日漸衰弱，直至大潤(rùn)發(fā)、家樂(lè)福、麥德龍等原先的領(lǐng)頭羊或被部分入股進(jìn)行數(shù)字化改造，或被全面并購(gòu)。不過(guò)，經(jīng)銷商絲毫沒(méi)有變得輕松，線上電商的變化異常迅速，除了早期的平臺(tái)電商之外，直賣(mài)電商、社群電商、微商、直播電商等新模式層出不窮，都在不同程度地蠶食著線下實(shí)體商業(yè)的份額，有的直賣(mài)電商打出了沒(méi)有經(jīng)銷商賺差價(jià)的口號(hào)，這令經(jīng)銷商的生存環(huán)境日益惡劣，甚至連阿里巴巴、這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，也推出了零售通、新通路這種專門(mén)針對(duì)小型零售商的分銷模式，也專門(mén)瞄準(zhǔn)了傳統(tǒng)經(jīng)銷商的短板，意圖通過(guò)大數(shù)據(jù)來(lái)為眾多的小型零售終端賦能，從而再度從經(jīng)銷商手中把市場(chǎng)份額搶走。

在整個(gè)經(jīng)銷商群體普遍感到焦頭爛額的時(shí)候，有部分廠家也開(kāi)始對(duì)經(jīng)銷商存在的意義產(chǎn)生了質(zhì)疑，到底經(jīng)銷商有沒(méi)有未來(lái)呢？經(jīng)銷商有沒(méi)有可能被電商或者大型零售商所替代呢？

在整個(gè)商業(yè)世界里，決定參與者種類及數(shù)量的因素主要有兩個(gè)，即效率與成本。從單一的要素來(lái)看，誰(shuí)的參與可以令經(jīng)營(yíng)效率越高，那么誰(shuí)就可以成為商業(yè)合作中的主導(dǎo)者；而誰(shuí)的參與可以令經(jīng)營(yíng)成本越低，其就可以成為商業(yè)合作中的主導(dǎo)者。當(dāng)然，如果哪個(gè)參與者可以同時(shí)兼顧效率和成本，能夠做到效率和成本，那么它將毋庸置疑地成為整個(gè)商業(yè)世界的霸主。在效率與成本這兩種因素的此消彼長(zhǎng)中，就會(huì)導(dǎo)致商業(yè)合作參與者的種類變化和數(shù)量變化，當(dāng)效率需求超過(guò)成本需求，那么能夠?yàn)樯虡I(yè)合作帶來(lái)更高效率的參與者將會(huì)勝出，反之則能帶來(lái)更低成本的參與者將會(huì)勝出。

那么，經(jīng)銷商在商業(yè)合作中是什么角色和地位呢？讓我們假設(shè)一下，如果廠家自身可以在市場(chǎng)運(yùn)作中能夠兼顧效率與成本，還會(huì)存在經(jīng)銷商嗎？當(dāng)然不會(huì)，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中根本就不會(huì)普遍存在這種能夠兼顧效率與成本的廠家。

如果從效率的角度來(lái)看，之前像安利、完美、玫琳凱、雅芳這樣的直銷廠家就是代表，其完全沒(méi)有中間商，都是由廠家自身的銷售人員直接面對(duì)消費(fèi)者（目前這些廠家所說(shuō)的經(jīng)銷商，只不過(guò)是為了規(guī)避法律限制而改變了銷售人員與廠家的資金結(jié)算和利益分配關(guān)系，其本質(zhì)上還是銷售人員），將產(chǎn)品高效送達(dá)消費(fèi)者的環(huán)節(jié)是少的。即便這樣，有名的直銷廠家安利2018年中國(guó)市場(chǎng)的銷售額為230億元，直銷廠家的銷售額也沒(méi)有因?yàn)樾�率高而持續(xù)成長(zhǎng)，安利在中國(guó)市場(chǎng)早在2013年的銷售額就達(dá)到了293億元，而現(xiàn)在則下滑到了230億元，這就說(shuō)明沒(méi)有經(jīng)銷商的直銷廠家也并不意味著就能夠持續(xù)保持其高效率。再看如今的電商直銷企業(yè)，也沒(méi)有中間商，但是其業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的空間也存在天花板，就連天貓平臺(tái)自身的增長(zhǎng)率都在逐年走低，這是符合發(fā)展規(guī)律的。

從成本的角度來(lái)看，沒(méi)有中間商的廠家能否獲得較低的成本呢？現(xiàn)實(shí)中應(yīng)該還沒(méi)有出現(xiàn)這樣的廠家。安利雖然銷售額很高，但其經(jīng)營(yíng)成本同樣不低，其直銷人員數(shù)十萬(wàn)人，人力成本相當(dāng)高，而這全要靠毛利極高的產(chǎn)品售價(jià)來(lái)消化；而電商直銷企業(yè)同樣如此，比如三只松鼠，雖然通過(guò)短短幾年就將銷售額做到了接近100億元，但是其利潤(rùn)率只有5%左右，要想獲得持續(xù)發(fā)展并非易事。這些沒(méi)有中間商的廠家相對(duì)于那些有中間商的廠家，其銷售額規(guī)模和利潤(rùn)水平實(shí)際上都要相差很遠(yuǎn)，比如乳品行業(yè)的伊利，其2018年的銷售額高達(dá)790億元，同比增長(zhǎng)16.92%，而其凈利潤(rùn)為64.4億元，利潤(rùn)率為8.15%；而調(diào)味品行業(yè)的海天味業(yè)則更厲害，其2019年銷售額為197.97億元，同比增長(zhǎng)16.22%，利潤(rùn)額則高達(dá)53.53億元，利潤(rùn)率高達(dá)27.04%，且增長(zhǎng)率仍然保持穩(wěn)定，這種經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)都是廠家與經(jīng)銷商所共同實(shí)現(xiàn)的，相對(duì)于那些沒(méi)有中間商的廠家來(lái)說(shuō)都要更為驚艷。

之所以現(xiàn)實(shí)中是這樣的狀況，是因?yàn)槠渲写嬖谝?guī)律，即中間商能夠幫助廠家化地兼顧效率和成本，尤其是經(jīng)銷商。為什么會(huì)這樣呢？因?yàn)橹虚g商同時(shí)經(jīng)銷了諸多品牌，其可以幫助廠家分?jǐn)傔\(yùn)營(yíng)中的大量固定成本，從而在成本上獲得優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，其還可以利用中間商（尤其是經(jīng)銷商）的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)能力和資源，在市場(chǎng)上產(chǎn)生遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出廠家自身人員所帶來(lái)的效益。在調(diào)味品行業(yè)中，千禾味業(yè)就是這樣一個(gè)成功的案例，其拓展華東市場(chǎng)就充分借助了經(jīng)銷商的力量，通過(guò)與上海榮進(jìn)實(shí)業(yè)建立緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系，將華東區(qū)域的經(jīng)銷權(quán)交給榮進(jìn)實(shí)業(yè)，從而用六年的時(shí)間將銷售額從260萬(wàn)元提升至接近8000萬(wàn)元（按出廠價(jià)計(jì)算），如果只是靠千禾味業(yè)自身的力量，在六年的時(shí)間很難達(dá)成這個(gè)銷售業(yè)績(jī)。更為現(xiàn)實(shí)的是，中國(guó)有超過(guò)600萬(wàn)家的零售終端，試問(wèn)，如果沒(méi)有大量的中間商，哪家廠家可以完全靠自己來(lái)達(dá)成覆蓋呢？金龍魚(yú)在中國(guó)市場(chǎng)掌控90萬(wàn)家終端，海天則能掌控70萬(wàn)家終端，如果沒(méi)有中間商，廠家自身又如何能夠?qū)崿F(xiàn)呢？

綜上所述，經(jīng)銷商的存在自有其內(nèi)在的客觀規(guī)律，這是由整個(gè)商業(yè)生態(tài)決定的，因此廠家在拓展市場(chǎng)時(shí)很難離開(kāi)經(jīng)銷商，也由此決定了廠家能否吸引到經(jīng)銷商，是關(guān)系到打開(kāi)市場(chǎng)局面的關(guān)鍵因素。正因?yàn)槿绱�，調(diào)味品廠家在規(guī)劃自身的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，也必須同時(shí)將經(jīng)銷商一并納入進(jìn)來(lái)，要知道如果沒(méi)有經(jīng)銷商的高效配合，廠家再好的規(guī)劃也無(wú)法落地！幫扶經(jīng)銷商，也就是幫助廠家自己！

筆者和經(jīng)銷商打交道的時(shí)候很多。首先，在服務(wù)廠家的時(shí)候就要和許多經(jīng)銷商進(jìn)行頻繁接觸，一是市場(chǎng)調(diào)研一定要和經(jīng)銷商進(jìn)行深度訪談溝通，了解他們對(duì)市場(chǎng)的看法和對(duì)廠家運(yùn)作市場(chǎng)的建議；二是在制定解決方案時(shí)，要確保轉(zhuǎn)化成經(jīng)銷商能夠操作的內(nèi)容，并且還要培訓(xùn)經(jīng)銷商如何具體實(shí)施；三是在廠家舉行的經(jīng)銷商會(huì)議上，還要為參會(huì)的經(jīng)銷商提供相應(yīng)的培訓(xùn)，從思維意識(shí)和方法體系上進(jìn)行宣導(dǎo)。其次，筆者每年都要參加行業(yè)內(nèi)的各種論壇或峰會(huì)，會(huì)針對(duì)經(jīng)銷商提供相關(guān)的主題演講或者培訓(xùn)，并和現(xiàn)場(chǎng)的部分經(jīng)銷商進(jìn)行互動(dòng)。

從事了十幾年的咨詢工作，見(jiàn)證了大量調(diào)味品及食品廠商的興衰，近年來(lái)感觸日深，到了不吐不快的地步。

對(duì)于廠家，無(wú)論制定的戰(zhàn)略規(guī)劃多好，在市場(chǎng)上離開(kāi)了經(jīng)銷商的合作，也絕不可能將市場(chǎng)做好。無(wú)論廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量多好，離開(kāi)了經(jīng)銷商的配合，也很難讓更多的消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)到產(chǎn)品。不少表面上看起來(lái)非常光鮮的品牌，其背后都有大量經(jīng)銷商付出的努力。一個(gè)合適的經(jīng)銷商，可以幫助廠家成功打開(kāi)市場(chǎng)，獲得更大的銷售規(guī)模和品牌影響力；而一個(gè)不合適的經(jīng)銷商，非但不能幫助廠家創(chuàng)造價(jià)值，還會(huì)耽誤拓展市場(chǎng)的時(shí)機(jī)。找到合適的經(jīng)銷商，市場(chǎng)拓展就成功了一半；沒(méi)有找到合適的經(jīng)銷商，市場(chǎng)拓展基本上就宣告失敗。正是由于經(jīng)銷商如此重要，所以每年廠家都要耗費(fèi)大量的資源和精力，希望能夠得到經(jīng)銷商更多的幫助和支持。但是，盡管廠家想盡辦法，和很多經(jīng)銷商的合作仍然不理想、問(wèn)題重重，其中的難度在于，這是兩類獨(dú)立利益體的合作，很多事情都不是由廠家單方可以決定的。由于整個(gè)經(jīng)銷商群體在經(jīng)營(yíng)理念和專業(yè)程度上都要弱于廠家群體，自然對(duì)于很多問(wèn)題的理解和做法都有較大的差異；如果廠家不能和經(jīng)銷商在理念和經(jīng)營(yíng)上達(dá)成一致，就會(huì)影響市場(chǎng)的運(yùn)作成效。所以，經(jīng)銷商的成長(zhǎng)問(wèn)題不僅和自身有關(guān)，有時(shí)候廠家對(duì)經(jīng)銷商會(huì)提出諸多要求，甚至對(duì)經(jīng)銷商施加較大的壓力，這也是沒(méi)有辦法的事情，牽扯到雙方共同的配合。

對(duì)于經(jīng)銷商，即便沒(méi)有來(lái)自廠家的要求和壓力，也到了需要轉(zhuǎn)型的地步了。到目前為止，國(guó)內(nèi)的經(jīng)銷商群體已經(jīng)走過(guò)了一到兩代，正在向第三代轉(zhuǎn)移，上一代辛辛苦苦打下的江山，怎樣才能讓下一代很好地接管呢？無(wú)論上一代經(jīng)銷商多么成功，也必須清醒地認(rèn)識(shí)到，屬于上一代的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，現(xiàn)在的時(shí)代已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化市場(chǎng)環(huán)境變了，人群結(jié)構(gòu)變了，思維理念變了，方式方法也變了，如果經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)模式還不發(fā)生變化，那就無(wú)異于刻舟求劍了。

由此，為經(jīng)銷商寫(xiě)一本關(guān)于系統(tǒng)實(shí)施公司化運(yùn)營(yíng)的書(shū)，幾年前就在筆者心中種下了草�，F(xiàn)在，筆者終于完成了這本書(shū)，也算是了了幾年前的一個(gè)心愿，希望能夠給廣大調(diào)味品經(jīng)銷商帶來(lái)一些公司化運(yùn)營(yíng)的啟示和具體實(shí)施路徑。

當(dāng)然，限于筆者的角度和見(jiàn)解，書(shū)中觀點(diǎn)出現(xiàn)偏頗在所難免，不足之處還請(qǐng)廣大廠商朋友見(jiàn)諒！同時(shí)筆者想強(qiáng)調(diào)，本書(shū)并不想成為解決所有問(wèn)題的萬(wàn)金油，而是圍繞公司化運(yùn)營(yíng)這條主線，為經(jīng)銷商提供啟迪，敲開(kāi)未來(lái)成長(zhǎng)壯大的成功之門(mén)。

衷心祝愿廣大調(diào)味品經(jīng)銷商能從本書(shū)中有所收獲，也祝愿調(diào)味品廠商都能緊密合作，加強(qiáng)互信，互幫互助，減少?zèng)_突，共同開(kāi)創(chuàng)中國(guó)調(diào)味品行業(yè)的美好明天！